一.引言
先看一组中国企业数字化转型相关的数据：
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看到这组数据，大家有什么想法？
不用强调，现在无论是央企国企还是民企，无论是大型超大型还是中小型企业，企业清楚数字化转型的重要性和必要性。据麦肯锡2023年数字化转型报告显示，92%的中国企业已将数字化纳入战略核心，年度数字化投入平均占营收的3.7%。
同时，经过这些年的宣传和企业自身的实践经验，大家也都知道，要走好数字化转型这条艰难的道路，企业首先要做好数字化转型的理论和企业文化建设，还有数字化转型总体规划的设计。这就是我们所说的了解企业数字化转型是企业推进数字化转型进程的“第一课”。很多企业上完这“第一课”，就开始认真地做“功课”，以为可以高枕无忧，满心欢喜地期待企业数字化给企业带来的红利了。
然而，很多企业踏上数字化转型的道路时，制定了宏伟的数字化转型规划，投入的大量的资源，迎接他们的却不是一帆风顺，而是各种各样的挫折。波士顿咨询的追踪数据显示，这类企业中63%在实施首年就遭遇重大挫折。
是进？还是退？
进？不知道还要投入多少人力物力、多少时间、多少代价才能获得预期的成效？
退？已经投入了这么多资源，谁能接受这种损失的后果？谁敢承担这种责任？
面对这进退两难的困局，企业应该如何应对？这正是数字化转型进程中90%企业都会经历的“深水区困境”。我们都说：企业推进数字化转型的“第一课”的重点是了解和拥抱“数字化转型”，第二课却不是着急推动企业数字化转型落地的具体工作，而是“接受不完美”。Gartner也把“接受不完美”将其定义为数字化转型启动后的18-24个月的“数字化觉醒期”。只有“接受不完美”，我们才有可能顺利推进企业的数字化转型。
二、重新定义“失败”
2.1数字化转型阶段性受挫
数字化转型本质上是企业能力的持续进化过程，其价值释放呈现“J型曲线”规律：初期投入必然伴随成本上升与绩效波动，真正的价值拐点往往出现在3-5年后。因此，仅以短期财务指标判定“失败”属于认知偏差，应将转型成效评估周期延长至5年以上。
| 数字化转型阶段性受挫 |
| 我们在与很多企业交流的时候会听到一种说法：某个企业的数字化转型失败了。 对于我们来说，只要这个企业还没有倒闭，还有继续推进数字化进程的决心，只有完全放弃、不再继续才叫失败，从发展视角来看，只要企业仍保持运营活力并坚守数字化革新信念，当前的所谓数字化转型的“失败”并不是真正意义上的失败。真正的失败仅存在于彻底放弃革新之时。 这种状况我们更愿意称之为企业数字化转型的“阶段性挫折”，应当视作企业数字化战略实施过程中的阶段性调试或试错过程的结果，而不是数字化转型的终点。 |
2.2数字化转型是迭代演进的旅程
有前辈说，数字化转型是一场比耐力的马拉松。
其实，这种表述并不恰切。
准确来说：数字化转型本质是迭代演进的旅程，是没有终点的旅程。
企业数字化转型具有“非终局性”特征，本质是一场系统性变革，“失败”即“阶段性受挫”并非终点，而是调整战略、优化路径的起点。企业需从阶段性受挫中提炼经验，以更理性和务实的态度重新出发。IDC研究显示，经历数字化转型阵痛后成功转型的企业，其市场响应速度比同行快2.7倍。
三、“阶段性挫折”的根源分析
企业数字化转型的阶段性挫折往往由三个根源造成，如表3-1所示。
表3-1 企业数字化转型的阶段性挫折根源一览表
| 挫折类型 | 典型表现 | 化解策略 |
| 根源一：战略短期主义 |
| 建立战略静默期，锁定转型方向，固化企业价值创造体系 |
| 根源二：技术债务累积 |
| 定期评估老旧系统功效，对不符合业务需求的老旧系统进行迭代更新；每年提取10%-15%预算专项清理技术债务 |
| 根源三：组织适配滞后 |
| 推行“数字化团队双轨制” |
3.1根源一：战略短期主义
企业高层管理人员的战略短期主义是造成企业数字化转型的阶段性挫折的重要原因之一。企业高管更迭、思路混乱、朝三暮四、朝令夕改会导致企业发展方向反复不定，如某制造企业3年内变更5次发展方向，多次调整技术架构，从而先期大量的资源投入被推翻重来。企业高层管理人员的战略短期主义与企业价值创造的稳定性形成明显的矛盾。
价值衡量革新：
短期（1年内），考核数据治理达标率、试点场景覆盖率；
中期（2-3年），追踪算法模型复用率、敏捷团队产出效率；
长期（3+年），评估行业标准制定权、生态协同贡献值。
3.2根源二：技术债务累积
技术债务累积是造成企业数字化转型的阶段性挫折的另一个重要原因。很多企业由于历史的原因，仍需要维持很多老旧系统。这些老旧系统的维护不仅消耗企业大量的IT资源，还因为系统陈旧、运行效率低下、难以满足企业价值创造过程的需求。埃森哲调研数据表明，IT预算80%用于维护老旧系统。这样，企业在新系统研发、业务场景塑造方面的资源就力不从心。
解决技术债务累积的策略主要是：
1.通过定期评估老旧系统的功效，对不符合业务需求的老旧系统进行迭代更新；
2.积极推动资源倾斜，加快新应用场景建设和新业务系统替代工作；
3.每年提取10%-15%预算专项清理技术债务。
技术债务累积的清理是实现数字化转型认知的升级，实现从“项目交付”到“能力进化”。
3.3根源三：组织适配滞后
组织适配滞后是造成企业数字化转型的阶段性挫折的第三个重要原因。据统计，73%企业存在业务与技术团队需求错位、业务部门投入不够、IT部门主导都是导致组织视频滞后的原因。
推行“数字化团队双轨制”，由业务团队和IT团队组建数字化转型推进小组，专注长期数字化新型能力构造、数字化应用场景塑造、业务系统建造。
3.1 根源一：战略短期主义
企业高层管理人员的战略短期主义是造成企业数字化转型的阶段性挫折的重要原因之一。企业高管更迭、思路混乱、朝三暮四、朝令夕改会导致企业发展方向反复不定，如某制造企业3年内变更5次发展方向，多次调整技术架构，从而先期大量的资源投入被推翻重来。企业高层管理人员的战略短期主义与企业价值创造的稳定性形成明显的矛盾。
战略短期主义的问题本质：战略短期主义源于高管团队的任期周期（平均2.1年）与数字化转型周期（需4-7年）的天然矛盾，导致价值创造体系频繁重构。解决战略短期主义的策略主要是建立战略静默期（建议18-24个月）锁定转型方向，固化企业价值创造体系。
3.1.1战略韧性机制设计
战略锚定，通过《五年战略承诺书》锁定高管任期与资源投入；
任期承诺协议，要求高管签署《数字化转型任期承诺书》，明确至少3年任期并与战略目标绑定（参考某央企将高管数字化KPI权重提升至40%）。
技术路线冻结条款，在战略静默期内（18-24个月），禁止非必要性技术架构调整，允许优化但不允许方向性变更（如某化工企业通过此机制锁定工业互联网平台技术路线）。
3.1.2动态价值评估体系
动态价值评估体系如下表所示。
表3-2 动态价值评估一览表
| 阶段 | 核心指标 | 评估工具 | 标杆案例 |
| 短期 | 数据资产沉淀量（TB/季度） | 数据治理成熟度模型（DCMM） | 某零售企业通过数据治理达标率提升至85%，节省合规成本27% |
| 中期 | 算法模型复用率（≥30%） | 敏捷团队效能看板（代码提交频率/需求响应时长） | 某银行AI模型跨业务复用节约开发成本4100万元 |
| 长期 | 行业标准制定参与度（项/年） | 生态价值贡献指数（API调用量/联合创新项目数） | 某制造企业主导3项国际标准制定，生态收入占比突破15% |
3.2 根源二：技术债务累积
技术清淤，按“红黄绿”债务分级实施手术式治理；
技术债务本质是“数字化复利”的敌人。某金融机构核心系统年维护成本达1.8亿元，却仅支撑12%的创新需求，形成“创新抑制陷阱”。
3.2.1技术债务分级治理矩阵
技术债务分级治理矩阵如下表所示。
表3-3 技术债务分级治理矩阵一览表
| 债务等级 | 判定标准 | 处置策略 | 典型案例 |
| 红色债务 | 年维护成本＞新功能开发成本3倍 | 18个月内强制性重构（如某航空订票系统迁移节省年成本1.2亿） | 某银行老旧核心系统导致618大促崩溃，直接损失8000万 |
| 黄色债务 | 阻碍2项以上关键业务场景落地 | 制定2-3年迁移计划（分模块解耦） | 某零售企业因ERP耦合度过高错失直播电商风口 |
| 绿色债务 | 仅影响局部效率但可维持运转 | 纳入技术路线图渐进优化（API网关迭代升级） | 某制造企业遗留MES系统制约设备数据采集效率 |
3.2.2技术债务量化管理
债务健康度公式：
| 技术负债率 = （年维护成本 / 年IT总预算）×100% 控制目标：≤15%（某科技公司通过治理将负债率从38%降至12%） |
预算刚性配置，每年提取不低于IT预算15%的资金成立“技术债务清理基金”，某能源企业通过该机制3年淘汰47个遗留系统。
3.3 根源三：组织适配滞后
组织再造，用双轨制打破部门墙，构建“数字神经中枢”。
73%的企业存在“数字化两张皮”现象，IT部门主导建设，业务部门被动使用。某快消企业投入6000万建设的智能补货系统，因业务人员抵触导致使用率不足18%。
3.3.1双轨制组织架构
能力构建轨道（30%资源）：
由CXO直管的“数字化特种部队”，专注AIoT平台、数据中台等新型能力建设（如某家电企业20人团队3年孵化9项专利）；
场景落地轨道（70%资源）：
业务与IT混编的“场景攻坚小组”，按客户旅程重组组织（某银行将56个部门整合为12个客户旅程小组，需求响应速度提升4倍）。
3.3.2适配度评估模型
组织适配指数的计算：
| 组织适配指数 = （业务参与度×0.4） + （技术渗透率×0.3） + （变革耐受度×0.3） |
创新实践，某跨国药企推行“数字化沉浸式轮岗”，要求IT工程师每年在业务部门驻场60天，业务骨干参与IT需求评审，使系统需求匹配度从53%提升至89%。某制造企业通过该模型识别出供应链部门适配度最低（仅41分），针对性实施“业务大使驻场计划”，6个月后指数提升至68分。
四、面对“阶段性受挫”的正确态度
数字化转型本质是一场系统性变革，失败并非终点，而是调整战略、优化路径的起点。企业需从失败中提炼经验，以更理性和务实的态度重新出发。企业面对数字化转型“阶段性受挫”的正确态度包括：数字化是一个长期的持续过程、允许试错并建立容错进化机制、理性认知转型价值释放规律等。
以下是面对“阶段性受挫”的正确态度具体建议。
4.1数字化是一个长期的持续过程
4.1.1企业数字化转型是系统性战略工程
数字化转型并非孤立的技术项目或阶段性规划，而是涉及战略重构、组织进化、能力迭代的持续进程。企业需建立3-5年动态演进路线图，明确各阶段资源投入节奏与能力建设目标（如第一年夯实数据底座、第三年实现生态协同）。须警惕“运动式转型”陷阱——某制造企业因频繁更换技术方案导致累计投入超预算2.3倍，却未形成核心数字化能力。
组织韧性构建，建立跨周期资源配置机制，确保转型预算占比不低于年营收3%（参考行业基准），高管团队需承诺至少3年任期以确保战略连贯性。
动态校准机制，每季度评估技术路径与业务目标的适配性，例如某零售企业通过“战略沙盘推演”提前识别20%冗余场景并优化资源分配。
4.1.2注重长期价值而非短期绩效
数字化转型本质是业务模式与价值网络的再造。某汽车零部件企业通过5年持续投入构建数字孪生平台，虽前3年利润下降8%，但第5年实现订单响应速度提升40%、定制化产能翻番。
战略耐心培养，设置3年战略静默期，避免因短期ROI波动随意调整方向。可参考“双轨考核制”——将转型成效（如数据资产积累度、流程自动化率）与财务指标并行评估。
变革成本管理，建立转型专项风险准备金（建议占预算10%-15%），用于应对组织摩擦、技术债务等衍生成本。
4.1.3参考案例
微软早期移动战略失败后，通过聚焦云计算和AI实现逆转。其Azure业务在连续亏损9年后，现已成为年收入340亿美元的支柱产业。
4.2允许试错并建立容错进化机制
4.2.1容忍可控范围内的不完美
数字化转型需遵循“70%可行性即行动”原则。某化工企业通过“实验室场景-试点车间-全厂复制”三级推进模式，允许单场景试错成本控制在总预算5%以内，成功将预测性维护准确率从62%提升至89%。我们不妖魔化数字化，“阶段性挫折”不等于数字化转型本身无效，需避免因短期挫折否定技术价值。同时，我们也不要理想化数字化，技术无法解决所有问题，需回归业务痛点的本质。
敏捷迭代文化，设立“快速失败基金”，鼓励团队在限定周期（如3个月）内完成技术验证，失败项目需输出《场景可行性分析报告》而非简单追责。
错误价值转化，建立转型知识库，将失败案例编码为风险图谱。例如某物流企业通过分析23个失败POC（概念验证）项目，提炼出4类技术适配禁区。
4.2.2构建适应性评价体系
1.价值衡量维度扩展：
| 指标类别 | 核心观测点 | 数据来源 |
| 客户价值 | NPS（净推荐值）提升率、需求响应周期缩短度 | CRM系统、客户调研 |
| 运营韧性 | 异常事件自愈率、供应链中断恢复时长 | IoT传感器、ERP日志 |
| 组织进化 | 跨部门协作指数、数字化技能认证覆盖率 | 360度评估、学习平台数据 |
| 生态协同 | 上下游数据互通率、联合创新项目贡献度 | 产业平台API调用记录、合作协议 |
2.考核周期差异化：
短期（1年内），聚焦过程指标（如数据治理达标率、试点场景覆盖率）；
中期（2-3年），评估能力指标（如算法模型复用率、敏捷团队产出效率）；
长期（3年以上），衡量生态价值（如行业标准参与度、平台经济贡献值）。
4.3理性认知转型价值释放规律
4.3.1突破“技术工具论”误区
数字化转型成效呈现“J型曲线”特征——初期投入导致成本上升，2-3年后边际效益加速释放。某医疗器械企业数字化工厂建设案例显示：
投入期（第1-2年）：资本开支增加35%，利润下降12%；
拐点期（第3年）：产品不良率降低40%，研发周期缩短28%；
回报期（第4-5年）：市场份额扩大9%，服务收入占比突破30%。
4.3.2隐性价值挖掘与显性化
价值可视化工具，采用“数字孪生价值仪表盘”，实时映射转型成果。例如将设备OEE（综合效率）提升1%对应为年成本节约359万元。
叙事重构，通过《数字化转型价值白皮书》定期向利益相关方传递非财务收益，如某食品企业将库存周转率优化与碳排放降低关联，获得ESG投资青睐。
4.4企业需建立“韧性转型观”
战略层，将转型视为“能力进化”而非“项目交付”，例如某银行将数字化投入计入无形资产并按5年摊销；
执行层，采用“微转型”模式——将大目标拆解为200+个可独立验证的微任务包，单个任务周期控制在6周内；
文化层，设立“数字进化勋章”体系，奖励那些虽未达预期但提供关键认知的“有价值失败”。
通过上述体系化设计，企业可构建抗挫型转型框架，将阶段性挫折转化为持续进化的动力源。
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