SRE职能描述以及个人见解

1.SRE 职能描述

SRE 到底是什么？这是一个最早由 Google 提出的概念，我的理解是，用软件解决运维问题。标准化，自动化，可扩展，高可用是主要的工作内容。这个岗位被提出的时候，想解决的问题是打破开发人员想要快速迭代，与运维人员想要保持稳定，拒绝频繁更新之间的矛盾。

SRE 目前对于招聘来说还是比较困难。一方面，这个岗位需要一定的经验，而应届生一般来说不会有运维复杂软件的经历；另一方面就是很多人依然以为这就是“运维”工程师，认为做的是一些低级重复的工作，对这个工作有排斥。最根本的，其实这个岗位寻找的要么是具有运维经验的开发人员，要么是具有软件开发技能的运维工程师。所以比较难以找到合适的人。

在现实生活中，不同公司的 SRE 岗位大有不同，有一些甚至可能还是传统运维的名字换了一个岗位名称。

比如蚂蚁金服有两种 SRE，一种是负责稳定性的，就是大家所理解的 SRE；另一种叫做资金安全 SRE，并不负责服务正常运行，而是负责金钱数目正确，对账没有错误，工作内容以开发为主，主要是资金核对平台和核对规则（没有做过，只是个人理解）。某种意义上说，已经不算是 SRE 而是专业领域的开发了。

Netflix （2016年）的模式是谁开发，谁维护。SRE 负责提供技术支持，和咨询服务。Netflix 在全球 170 个国家有服务，Core SREs 只有 5 个人。微软有专门的 Game Streaming SRE，负责 XBox 在线游戏的稳定性。

所以不同公司的 SRE 的内容各有偏重，取决于公司要提供什么样的服务。

我们可以学习网络分层的方式，将 SRE 大致的工作内容从下往上分成 3 个大类：

Infrastructure：主要负责最基础的硬件设施，网络，类似于 IaaS，做的事情可参考 DigitalOcean
Platform：提供中间件技术，开箱即用的一些服务，类似于 PaaS，做的事情可参考 Heroku, GCP, AWS 等
业务 SRE：维护服务，应用，维护业务的正常运行

1.1 Infrastructure SRE（基础架构）

Infrastructure 和 Platform SRE 其实可有可无，这些年商业化的服务其实越来越多了，比如，如果公司选择全部在 AWS 部署自己的服务的话，那么就不需要自己建立 Datacenter，维护网络之类的工作了，只需要几个 AWS 专家即可。如果有的话，工作内容也可大可小。可以从管理购买的 VPS 开始，也可以从采购硬件服务器开始。

我觉得 Infrastructure SRE 的工作内容可以这样定义：

负责服务器的采购，预算，CMDB 管理。要知道（能查询到）每一台的负责人是谁，在干什么。这个非常重要，如果做不好，会造成极大的资源浪费。
提供可靠软件的部署环境，一般是虚拟机，或者 bare mental。
操作系统的版本统一维护，Linux 发行版的版本，Kernel 的版本等。
维护机器上的基础软件，比如 NTP，监控代理，其他的一些代理。
提供机器的登录方式，权限管理，命令审计。
维护一套可观测性的基础设施，比如监控系统，log 系统，trace 系统。
维护网络，大公司可能都会自己设计机房内的网络。其中包括：
- 网络的连通，这个是必要的。对于上层用户（Platform SRE）来说，交付的服务应该是任意两个 IP 是可以 ping 通的，即管理好 3 层以下的网络。
- NAT 服务
- DNS 服务
- 防火墙
- 4 层负载均衡，7层负载均衡
- CDN
- 证书管理

每一项既可以是一个很大的团队，也可以只有一个人去对商业化的 Infra 服务。可以使用开源的产品，也可以自己研发。

1.2 Platform SRE（平台）

Infrastructure SRE 维护的是基础设施，Platform SRE 使用他们提供的基础设施建立软件服务，让公司内的开发者可以使用开箱即用的软件服务，比如 Queue，Cache，定时任务，RPC 服务等等。

主要的工作内容有：

RPC 服务：让不同的服务可以互相发现并调用
私有云服务
队列服务，比如 Kafka 或者 RabbitMQ
分布式的 cronjob 服务
Cache
网关服务：反向代理的配置
对象存储：s3
其他一些数据库：ES，mongo 等等。一般来说，关系型数据库会有 DBA 来运维，但是 NoSQL 或者图数据库一般由 SRE 维护。
内部的开发环境：
- SCM 系统，比如自建的 Gitlab
- CI/CD 系统
- 镜像系统，比如 Harbor
- 其他的一些开发工具，比如分布式编译，Sentry 错误管理等等
一些离线计算环境，大数据的服务

1.3 业务 SRE（应用）

有了 Platform SRE 的支持，开发人员写代码就基本上不需要关心部署的问题了。可以专注于开发，使用公司开箱即用的服务。这一层的 SRE 更加贴近于业务，知道业务是怎么运行的，请求是怎么处理的，依赖了哪些组件。如果 X 除了问题，可以有哪些降级策略。参与应用的架构设计，提供技术支持。

主要的工作内容有：

参与系统的设计。比如熔断、降级，扩容等策略。
做压测，了解系统的容量。
做容量规划。
业务侧的 Oncall。

对于一个专业的 SRE 来说，上述技能也不应该有明显的界限，比如说业务 SRE 也需要掌握一些网络技能，Infra SRE 也要写一些代码。很多工具每一个岗位的人都多少用的到，比如 Ansible/Puppet/SaltStack 这种 IT 自动化工具，或者Grafana/Prometheus 这种监控工具，只有理解才能用的正确。

换个角度讲，对于业务 SRE 来说，虽然基本上不会去管理四层以下的网络，但是如果遇到网络问题，能通过已有的工具和权限排查到交换机问题，去找 Infra SRE 帮忙：“请帮我看下 xx IP 到交换机是否有异常，因为 xxx 显示的结果是 xx”，总比 “我怀疑 xx 有网络问题，请帮忙排查下” 要好一些吧？

以上是工作职责的大体划分，这个分层其实没有什么意义，倒是可以让读者了解一下 SRE 都涉及哪一些工作。

下面是一些日常的工作内容。

1.3.1 部署服务

部署分成两种：

Day 1：将服务部署上线的那一天
Day 2+：服务部署之后，还会进行很多更新，升级，配置更改，服务迁移等等

Day2+ 的工作要做很多次，Day 1 做的很少，在不断的迭代升级之后，还能保证有一个可靠的 Day 1 操作是很难的。换句话说，我们在服务部署之后一直改来改去，还要保证这个服务在一个全新的环境能够可靠的部署起来。部署环境的硬编码，奇奇怪怪的 work around，都会破坏 Day 1 的可靠性。之前一家公司，扩容一个新机房的过程简直是噩梦，太多的奇怪配置，hardcode，导致踩过无数个坑才能在一个新的机房部署起来全部的服务。

Day2+ 的操作也不简单，主要要关注稳定性。对于重要的变更操作要设计好变更计划，如何做到灰度测试，如果出了问题应该如何回滚，如何保证回滚可以成功（如何测试回滚）等等。

部署的操作最好都是可以追踪的，因为并不是所有会引起问题的操作都会立即引起问题。比如一个操作当时做完没有什么问题，但是过了 1 个月，偶然的重启或者内存达到了某一个指标触发了问题。如果能记录操作的话，我们可以回溯之前做过的变更，方便定位问题。现在一般都用 git 来追踪部署过程的变更（gitops）。

1.3.2 Oncall

Oncall 简单来说就是要保证线上服务的正常运行。典型的工作流程是：收到告警，检查告警发出的原因，确认线上服务是否有问题，定位到问题，解决问题。

收到告警并不总意味着真正的问题，也有可能告警设置的不合理。告警和监控面板并不是一个静态的配置，它应该是每天都在变化的，时刻在调整的。如果发现没有标志真正线上问题的告警发了出来，就应该修改告警规则。如果发现当前的监控无法快速定位问题，应该调整监控面板，添加或者删除监控指标。业务在发展，请求量在变化，某些阈值也需要不断地调整。

定位问题没有一概而论的方法了，需要根据看到的实时，结合自己的经验，然后做推测，然后使用工具验证自己的推测，然后确定问题的根因。

但是解决问题是可以有方法论的，叫做 SOP，标准操作流程。即：如果出现了这种现象，那么执行那种操作，就可以恢复业务。SOP 文档应该提前制定，并且验证其有效性。

需要注意的是上述定位问题、解决问题并没有顺序关系。一个经常犯的错误是，在出现故障的时候，花了很长时间定位到故障的根因，然后再修复。这样花的时间一般会比较长。正确的做法是先根据现象看现有的 SOP 能否恢复业务。比如说当前错误只发生在某一个节点上，那么就直接下线这个节点，具体的原因后面再排查。 恢复当前的故障永远是第一要务！！！ 但是恢复操作也要经过测试，比如猜测可以通过重启解决问题的话，可以先重启一台做测试，而不是一次性将所有服务重启。大部分情况是需要临场分析的，是一个紧张又刺激的过程。

故障到底多久恢复算好？出现多少故障是可以容忍的？怎么标志服务的稳定性到底如何？我们使用 SLI/SLO 来衡量这些问题。

1.3.3 制定和交付 SLI/SLO

维护服务等级协议，听起来像是一个非常简单的事情，只要“设定一个可用率”然后去实现它就好了。然而现实的情况并不是。

比如，制定可用率的时候，并不是说我们去“实现4个9”（99.99% 的时间可用）就够了，我们有以下问题要考虑：

如何定义这个可用率？比如我们以可用率 > 99.9% 为目标，有一个服务部署了 5 个 Zone, 那么有一个 Zone 挂了，其余的 Zone 是可用的，那么可用率被破坏了吗？这个可用率是每一个 Zone 的还是所有的 Zone 一起计算的？
可用率计算的最小单位是什么？如果 1min 内有 50s 没有达到可用率，那么这一分钟算是 down 还是 up？
可用率的周期是怎么计算的？按照一个月还是一个周？一个周是最近的 7 天还是计算一个自然周？
如何对 SLI 和 SLO 做监控？
如果错误预算即将用完，有什么措施？比如减少发布？如果 SLI 和 SLO 没有达到会怎么样？

等等，如果这些问题不考虑清楚的话，那么 SLI 和 SLO 很可能就是没有意义的。SLI/SLO 也适用于对公司内部用户的承诺，让用户对我们的服务有预期，而不能有盲目的信任。比如 Google 在 SLI/SLO 还有预算的时候，会在满足 SLI/SLO 的时候自行对服务做一些破坏，让用户不要对服务有 100% 可用的错误预期。SLI/SLO 也会让 SRE 自己对当前服务的稳定性有更好的认识，可以根据此调整运维、变更、发布计划。

1.3.4 故障复盘

故障复盘的唯一目的是减少故障的发生。 有几个我目前认为不错的做法。

故障复盘需要有文档记录，包括故障发生的过程，时间线的记录，操作的记录，故障恢复的方法，故障根因的分析，为什么故障会发生的分析。文档应该隐去所有当事人的姓名对公司的所有人公开。很多公司对故障文档设置查看权限，我觉得没什么道理。有些公司的故障复盘甚至对外也是公开的。
故障在复盘的时候应该将当事人的名字用代码替代，可以营造更好的讨论氛围。
不应该要求所有的故障复盘都产生 Action。之前一家的公司的故障复盘上，因为必须给领导一个“交待”，所以每次都会产生一些措施来预防相同的故障再次发生，比如增加审批流程之类的。这很扯，让级别很高的领导审批他自己也看不懂的操作，只能让领导更痛苦，也让操作流程变得又臭又长，最后所有人都会忘记这里为什么会有一个审批，但是又没有人敢删掉。你删掉，出了事情你负责。

Blame Free 文化？之前我认为是好的。但是后来发现，有些不按照流程操作导致的问题确实多少应该 Blame 一下，比如下线服务的时候没有检查还没有 tcp 连接就直接下线了，或者操作的时候没有做 canary 就全部操作了，这种不理智的行为导致的故障。 但是条条框框又不应该太多，不然活都没法干了。

1.3.5 容量规划

容量规划是一个非常复杂的问题，甚至有一些悖论。容量要提前做好规划，但是容量的规划需要知道业务的扩张速度，扩张速度这种事情又不是提前能计划好的。所以我一直觉得这个事情很难做，也一直没有见过做的很好的例子。

但是至少可以对维护的系统建立一个模型，知道多少机器，多少资源，能容纳多少容量。这样遇到大促之类的活动也能及时估算需要的资源数量。

1.3.6 用户支持

用户支持也是日常的一部分。包括技术咨询，以及用户要求的线上问题排查。

这里就需要提到文档的重要性了。如果没有维护好文档，那么用户就会一遍又一遍问相同的问题。写文档也是一个技术活，优秀的需要很长时间的积累。文档也需要经常更新。我一般会这样，保持这样一种状态：用户可以不需要任何人就从文档中找到他需要的所有答案。如果我发现用户的问题无法从文档中找到，或者难以找到在文档中的什么地方，就会更新文档，或者重新组织文档。如果用户的问题已经从文档中找到，那么就直接发文档给他。如果用户的问题显然是文档看都没有看过（有很多人根本不看文档的，只看文档是谁写的然后径直去问这个人），就直接忽略。

优秀的文档应该尽量引入少的专有名词，少使用没有用处的专业词汇描述，只描述具有指导意义的事实 。假定用户没有相关的背景知识，列举使用例子，举一些现实会用到的例子而不是强行举例子，明确 Bad Case。等等。这其实是一个很大的话题了，这里就不展开了。

2. 其他说明

2.1 有关做项目没有专业团队得不到训练

这方面是听到最多的抱怨。虽然说 SRE 在工作上应该是开发时间和运维时间各 50%，但是真实的情况是，即使 SRE 有一些开发工作，也大部分是面向内部用户，面向公司内部的开发者的。大部分项目是一些想法，需要去尝试一下行不行，基本上不会有专业的设计资源，PM 资源。这种项目就需要 SRE 有多方面的技能，包括对产品的理解，清楚地知道它有什么痛点，最好是自己经历过的痛点，然后需要懂设计，管理好开发进度。然而这种人非常少。其实能写中型项目代码的 SRE 就已经非常少了。所以大部分公司内部项目都会做的又难用又复杂。

即使是有专业配套 PM 和设计，甚至前端资源。基本上也是一个灾难。我也经历过这样的团队。这种内部项目对标的不是互联网项目，而更像是 toB 的项目。用户 UI 的设计，交互逻辑，操作流程，交付周期等需要的都是另一个领域的知识。否则的话人越多，也只会徒增沟通成本，拖慢项目进度。

回到经常听到的这个抱怨，说在 SRE 的团队没有像开发团队那样有“正规军”，有设计和 PM，大家各司其职，后端开发只要对齐 API 然后实现就好了。大部分的应届生会有这样的幻想，但实际上不是这样。被搞错的最重要的一点是，学习主要是靠自己的，和别人没有太大的关系。我觉得可能是在一个大团队里面，有很多人一起做一件事情，心里的怀疑和焦虑会少一点，人们会对这样的工作状态感到踏实，误以为是“成长”，自己做所有的工作焦虑更多。

事实是，在大团队工作可能学到更多的沟通技能，比如和不同的人对齐不同的阶段工作目标，要想要学到其他的东西还是要靠自己。比如拿到一个设计，如果照样子去实现了，其实不会学到什么东西。而要去理解为什么这么设计，为什么不那么设计。如果自己去做，思考的过程也基本是这样的，可以怎么设计，选择什么好。都是：思考，选择，尝试，经验，思考……

另一个需要澄清的误区是，模仿并不是学习。在团队中经历了一个设计，如果记住了这个设计，下次碰到类似的问题也用这个设计去解决。这也不能叫做是学习。我见过有在业务部门做过支付的 SRE 写的代码，在内部系统中去实现了订单业务的订单、交易等概念完成一个运维流程，甚至 Model 的名字都没改过。拿着锤子找钉子，会让系统变得更加糟糕和复杂。

总之，工作分的细并不代表工作就会更加专业。一个人身兼数职也可以在每一个方面做得很专业。重要的是不断学习，使用正确的做事方式，向优秀的项目和优秀的开发者学习。

2.2 有关脏活累活。

每一项工作都会有脏活累活：学不到什么东西，做起来没有意思。可能是整理系统的监控，可能是整理现有的文档，可能清理一些年久的运维脚本，可能是需要和不同的团队做一些沟通工作等。

这是不可避免的，如果可以的话，学会从每一项工作中找一些偷懒的方法吧，比如用脚本处理一些工作，用更聪明的方式工作等等。

但是如果这种工作的比例太高的话，就要思考工作方式的问题了。如果陷入恶性循环，看能不能从工具和工作流程上做一些改变。如果不能的话，考虑换一份工作吧

2.3 有关背锅。

互相甩锅的工作环境无疑是非常糟糕的工作环境。如果相同的团队、或者不同的团队之间需要相互勾心斗角的话，如果工作环境不允许大方承认（SRE 无可避免地会犯一些错误）自己的错误，说明公司营造的氛围有问题。比如某些公司规定，发生 P1 级别的错误就必须开除一个 Px 级别的员工，发生 P0 级别的错误就必须开除一个 Py 级别的员工一样。如果是这种情况的话，公司实际上是在用一种懒惰地方法通过提高人的压力来提高系统的稳定性。有没有效果不知道，但是确定的是不会有人在这种情况下工作的开心。建议换一份工作。

2.4 选择大公司还是小公司？

这属于两种截然不同的工作环境。小公司一般都有一个救火英雄式的人物，在公司的时间比较长，知道所有组件的部署结构，什么都懂。跟着这种人学习会成长很快。

大公司细分领域很多。本文前面列出的内容可能每一项在大公司中都是一个团队，对某个领域可以深入研究。

所以还是看想要做什么了。我个人比较喜欢靠谱的小公司，或者大公司中靠谱的小团队。

2.5 如何判断一家公司是否靠谱？

对于 SRE 这个职位，我总结了一些判断的技巧。 比如可以判断一下对方目前的业务和 SRE 员工的数量是否处于一个“正常”的状态，人数是否在随着业务（机器的数量）现象增长？ 这是一个不好的迹象。是否 SRE 的数量过多？如果 SRE 人太多，有两个可能的原因：1）某个领导为了扩大自己的影响力在为一些“不必要的”岗位招人，这样会导致人多事少，大家开始做一些奇奇怪怪的事情，发明奇奇怪怪的需求，以各种各样的方式浪费自己的时间来领公司的工资；2）这个公司的基础太差，大部分工作都是需要人力运维，导致基本上有多少机器就需要多少人。总之，都不是什么好事情。

一些技术比较好的公司，都没有庞大的 SRE 队伍，比如 Instagram, Netflix（现在可能人数不少了），以及一些创业公司，甚至都可以没有专门的 SRE，优秀的 SRE 首先要是开发者，优秀的开发者也离 SRE 不远了。一些耳熟能详的服务，比如 webarchive 这样的数据量，其实背后也只有几个人在维护。前几年面试了国内的一家公司，在机房遍布全球，业务已经发展的比较庞大（上市了）的时候，SRE 团队也只有 10 个人。