需求往往来源于痛点，当我们发现了一个痛点后，通过用户研究的方法，发现了痛点背后庞大的市场，这时候我们需要挖掘出有这种痛点的用户更为深层和本质的需求，并且找到我们有能力解决的需求点，这个过程就是定义用户需求的过程，在这个过程中我们要弄清楚这里的用户角色、使用场景、用户的问题，这三个方面综合起来也就是我们常说的用户需求。

当我们弄清楚了用户需求后，就需要提供一个产品解决方案来解决用户的需求，在提供解决方案的时候，我们不能只考虑用户需求，还需要考虑战略的需求，老板的需求，产品运营的需求，业务人员的需求，竞争的需求，作为产品经理自己本身的价值观需求等，基于这些需求，我们来构建产品，在构建产品时我们需要确定产品的业务模式、盈利模式、产品形态、经营模式、产品功能，这个过程就是产品需求定义的过程。最后在这个产品方案里面会有很多产品的功能，这个功能就是我们常说的产品需求，看下图：

当我们确认了产品需求后，产品就从需求阶段进入到了实施阶段，接下来就是怎么管理产品的需求。需求管理分为三个部分：交付需求、制定需求实施计划、管理需求变更。

交付需求

产品经理凭一己之力是无法对产品方案进行全面实施，需要协调研发，测试，设计等工作人员来共同完成产品需求，这个时候我们就需要将自己梳理的产品需求，传达给我们需要协调的这些人，这个过程就是交付需求的过程，分为两个步骤完成：提交需求、需求评审。

第一步：提交需求

提交需求就是把产品需求完整清晰的告知给需要协作的小伙伴，让他们清楚的了解产品的需求， 一般通过以下四个交付物来告知：

1、流程图

（1）业务流程图

基于业务逻辑来设计，一般包含主要流程和功能模块，用来说明产品的业务逻辑，如下图：

（2）功能流程图

基于用户任务来设计，包含用户角色，操作过程的关键节点、状态、结果等，如下图：

2、结构图

（1）功能结构图

梳理产品功能点，如下图：

（2）信息结构图

产品信息结构图罗列了产品需要的信息字段，绘制原型图时页面显示内容和程序员设计数据结构时的参考依据。如下图所示：

3、原型图

原型图是对产品界面展现的具体内容和展现形式，功能交互形式和交互流程，界面跳转逻辑的仿真呈现。通过产品原型，可以将抽象的产品具体化，让产品更容易被理解，产品原型一般由线框图构成，在业界大部分人使用axure来制作，有的公司有交互设计师，原型制作工作由交互设计师来承担，大部分互联网公司是没有交互设计师的，所以产品原型一般由产品经理来完成，如下图所示:

4、产品需求文档

产品需求文档，主要以文字形式来阐述产品的详细需求，与流程图、结构图，产品原型配合使用来说明产品需求，主要是对要实现的每个产品功能及用户角色、界面、流程、交互、规则等内容进行详尽的描述，主要面向研发人员，使用word来撰写和阅读。

第二步：需求评审

在提交了产品需求后，需要组织研、运营、设计、测试等人员对产品需求评审，在评审过程中，对产品的目标、背景、问题、思路、解决方案等进行介绍，评审的目的一个是为了让产品更完善，更具有可行性，另一个目的，也是让所有参与实施的人员对产品需求认可，目标达成一致，只有被所有参与人员认可并评审通过的产品需求才能被开发，评审是产品工作中非常重要的环节，如果这部分工作做不好，开发过程中的摩擦和修改需求的概率非常大。

制定需求实施计划

需求评审通过后，就可以开始实施了，在实施前需要和具体的执行人一起来确定执行计划，一般包含下面几种情况。

1、和研发确定开发计划

主要包含：

谁来做？
什么时候开始做？
什么时候完成？
什么时候测试？
什么时候测试版上线？
什么时候正式版上线？

2、和设计人员确定UI设计计划

主要包含：

谁来设计？
什么时候开始设计？
什么时候出主风格？
什么时候完成设计？

3、和运营人员确定运营计划

主要包含：

谁来运营？
什么时候开始试运营？
运营计划和资源准备？

在这里面特别要注意下面三点：

1、明确干系人

每一项需求的实现工作都要具体到某个人，不能似是而非，否则最后出了问题都找不到人；

2、明确工作中的关键时间节点

比如研发什么时候开始，什么时候测试，什么时候结束等问题；

3、在计划中要考虑风险因素，和执行成员事先商量好规避的办法

比如在计划安排上考虑到后面需求变更，人员变更，技术实现困难等因素，在排期上时间安排的宽松一点，这样有意外情况发生也有时间来调整，另外在执行过程中，可以和团队小伙伴商量使用每天10分钟站立晨会的方式对执行过程的工作内容进行把控，让每个人讲一下前一天工作的进展，有没有延期或者有没有什么自己解决不了的，然后再讲一下今天的工作计划，有没有什么困难需要帮助，通过对每一天工作内容和进度的把控来保证产品需求能被按照计划来实现，这个方法在很多互联网公司使用。

管控需求变更

在需求评审完成后，产品会进行封版，需求池也会冻结，不论什么需求，都不会加在这个版本里面了，原则上是不能再改变需求了，但是有时候因为一些客观因素，需求变更又是不可避免的，比如市场环境的变化，之前考虑不周，功能被遗忘，技术实现比预估的困难等因素，所以管理产品需求变更也是产品需求管理一项重要的工作，下面来说说怎么管理需求变更。

1、分析需求

需求变更常见的类型有三种，新增，删除和更改，当产生了新的需求的时候，首先我们使用之前讲的需求分析的方法，从痛点－用户需求－产品需求－到评审这样一个流程来对需求进行分析，确认需求的价值，看看这个需求是真需求还是伪需求，只有靠谱的需求才有变更的必要和讨论的意义，在这里要防止拍脑袋变更需求，拍脑袋一两次是可以的，经常随意改变需求，自己的信誉会下降，而且能力也会被同事质疑。

2、分析变更的可行性

变更需求通常意味着要调整资源、重新分配任务，并修改前期的工作成果，有时要付出较大的代价，如果动不动就变更需求，项目也许永远不能按时完成，要不要变更需求，我们可以从以下两个方面来评估：

（1）考虑需求变更带来的成本因素

需求变更意味着在计划外要做很多工作，额外的工作就需要额外的投入，如果本来2个月可以完成的开发的产品，需求变更后，变成了3个月，就多了一个月的人力，物力，财力的投入，不论是大公司还是小公司，每个项目都有预算，如果因为需求变更导致预算超支，即使产品开发完成也得不偿失，所以在评估需求是否要变更的时候，要考虑变更带来的成本大小。

（2）考虑市场的机会成本

大多数需求变更都会影响产品的上线时间，产品上线时间直接决定了后面投入市场运营，推广的时间，如果错过了某个有利的时间窗口期，产品是完善了，但是同样丧失了市场推广的有利机会，这样也是不可取的，所以在考虑变更需求的时候，也要考虑市场因素，不能单纯的看功能。

3、 变更需求

变更的需求经过审慎地分析和评估后，最后确定要进行需求变更，接下来就可以执行需求变更了，这时候需要做两方面的工作：

（1）调整相关文档

产品经理需要对需求变更后的产品流程，功能结构、原型图，需求文档进行调整；

（2）沟通协调

协调相关的参与人，及时把需求变动告知他们，让他们及时对工作做出对应的调整。