1、做产品和做项目

       对产品经理来说，最重要的是判断力和创造力，产品经理决定做不做、做什么，保证方向正确，要把它实现。对项目经理来说，最终的是执行力和控制力，项目经理决定怎么做，谁来做，保证方法得当，是接到一个任务，要把他完成。做项目的目标是多快好省，计划与控制。

2、需求开发，文档编写

     从抽象到具体的过程主要产出的文档有：BRD、MRD、PRD和FSD

     BRD：商业需求文档，内容设计市场分析、销售策略、盈利预测等，没有产品具体细节，主要为了获得认可，争取资源。

     MRD：市场需求文档，产品进入到实施阶段需要写出MRD，要有更细致的市场与竞争对手分析，包括可通过哪些功能来实现商业目的，功能，非功能需求分哪几块，功能的优先级等。

     PRD：产品需求文档，对产品共功能的进一步细化，主要包含整体说明，用例文档，产品Demo等，会对产品功能做具体描述。

     FSD：功能详细说明，硬件系统的设计、数据库设计、表结构设计等工作。性能需求、数据监控等需求。

3、需求评审

      需求评审主要时为了发现问题，最好是所有干系人均到场进行讨论。

4、项目总结

      需要总结一下做这个项目的心得体会，比如碰到了哪些问题，原因是什么，怎么解决，如何避免再犯；项目的资源评估是否合理，收获了哪些经验，如何提高准确度，根据数据监控的反馈，分析出了什么结果，项目的商业目标是否达到。

     通过项目的日报和周报随时记录每天的情况。

5、我的产品和团队

      产品的概念远不止要做哪些功能，还包括了注入上线后的运营手法，线下宜传的各种物料准备、定价和促销的策略，甚至开发票的流程等，他们共同决定着产品最终的体验和用户的感受。

      不管哪个阶段，都要找到背后的应对之策，周瑶先明确，我们现在要主打哪些类型的市场和用户，他们的特点是什么，然后再决定应该做什么产品，用什么功能来满足相应的需求。

6、产品与运营

      产品做出来之后，不能直接想用户介绍功能，而是有一个把功能转化为卖点的过程，先要告诉用户产品有什么用，用户才有兴趣了解怎么用，之后要关注产品的市场反应，推动产品改进。一次好的运营就是事前预谋，事中按计划执行，事后拿到结果并为下一次运营积累经验。

       为了进行促进销售，可以做功能区分，打细分市场；除此之外可以利用消费者心里，“相对实惠、感觉划算”。营造一个可选择局部相对最优的购买环境，树立一个性价比不高的炮灰版本让用户抛弃。

       有时候一个产品已经做出来了，原先设想的目标用户并不买单，我们也别急着去找哪些功能设计错了，怎么改产品，而不妨先换个角度想，产品与市场不匹配，除了改产品，也可以改市场嘛，有可能这个产品对另一部分市场和用户正合适，真的是“歪打正着”。

       服务部门是为昨天的利润工作，给已经购买产品的客户提供承诺的价值;销售部门是为今天的利润工作，把产品变成利润，争取更多的客户;开发部门是为明天的利润工作，确保明天我们有优秀的产品可以卖;研究部是为后天的利润工作，了解趋势、发展科技，保证永远处于领先位置。服务的最高境界就是:用户使用正常的时候，绝不打揽，而当用户需要帮助的时候，电话立刻就响了.

       有时候需求人员会觉得某个功能的改动很小，就直接叫开发人员修改而不知会测试人员，这样违反流程的行为对于复杂的系统是极其危险的。

       没有规矩，不成方圆”的道理，人们喜欢被规则管理而不是被人管理，当事情由人来控制的时候，总给人一种不安 全、不稳定的感觉，而有流程可依的时候， 心里就比较踏实。人性的弱点决定了在争论的过程中每个人都希望自己得到认同，而这点往往导致思路的变形，不再考虑产品怎么做更好，而是去想如何说服对方，并且，经常有同学会把对人的反感转移到对此人观点的反对上，这很可怕。我自己觉得沟通中还有一点很重要，就是每个人都要主动一点，这样才能形成互动的氛围，也可以减少信息不畅引起的问题。PD给出的文档在质量上更进一步，准确、全面、简洁，即时更新、保持最新。

        在做产品的过程中，我们总会碰到“顶不住”的时候，这时候你问我该怎么办，我想说:“顶不住”了先尽力顶，“真的顶不住”了就向老板喊教命。往往当老板主动找你问事情的时候就是他开始担心的时候。不会的去问老板，让老板做选择题或者判断题

7、管理和领导

        管理者是职业经理人，领导者是企业家和创业者。

        让优秀的产品经理在专业线路上拥有高级别:对于产品、业务的决策有充分的话语权;可以 管理会议的业务讨论可以拥有临时的资源文配权 并给管理层提供何事的考核建议但不负责管理者的行政工作，面是继续和同事打成片用产品证明有己。要让这么多人跟着自己走，就必须找准方向，说服了自己，自己先激动了，才能说服大家，让大家激动起来。

8、产品和战略

         需求，项目、团队，这些都是在确定要做某事，是“做多少、 怎么做”的问题， 属于方法论的范畴。 开始考虑战略，寻找方向， 这就是“做不做， 做什么”的问题，进入价值观的领域。可行性分析三步曲”，实战化地描述如何分析 “我们在哪儿”、“我们去哪儿”，“我们怎么去"三个问题，

         碰到一些让你很恶心的设计，也许是设计者为了特定的目的故意为之，试着站在设 计者角度多想一分钟， 多问几个为什么。必然有一些事情要被放弃、 有些事情要优先完成，于是，我们必然会碰到的问题就是“应该做什么?

         绝大多数现实工作中的情形是有得必有失，如果你发现做一个改变只有好处没有坏处，那很可能是你站得低看得近，或者说你考虑到的全部只是更大系统里的部分，所谓的坏处在其他部分体现出来了，这时候找一个站得高看得远的人讨论，他比较容易发现问题。

         经常与高手讨论，更容易培养自己的大局观，可以用更广阔的视野看待问题，比如一个产品做着做着发现用户群体和原先定义的目标用户不一样， 说不定可以将错就错，站高一点看远一点。

         “我们在哪儿”是应该最先考虑的，但是很容易被忽略，我们习惯于一开始就定目标， 但是在不知道现在在哪儿的情况下，定的目的其实都是非理性的。我们来谈谈整个行业如何（市场扫描）、竞争对手（竞品分析）， 自己情况如何（自我分析）这三个话题。

         可行性分析: PEST 分析(政策分析)

         竞品分析:直接搜索相应竞品，去使用和体验(竞品分析)

         自我分析：swot 方法

         明确了“我们在哪儿”这个起点之后，下一步就要思考. 我们去哪儿”，目的地在哪里?几个典型的问题:细分市场是什么?目标用户是谁?我们要解决他们的什么问题，满足他们的什么需求?