——激发团队整体积极性，激励骨干员工，实现多劳多得、降本增效

【客户行业】酒店；服务业；

【问题类型】激励机制

【客户背景】

南方某酒店管理公司隶属于某市政府，是一家五星级高级商务会议型酒店，该酒店不仅拥有设施完备的多功能报告厅和多种规格会议室，还配备了一支专业且经验丰富的会议活动策展团队，以及卓越的餐饮和住宿服务团队。无论是团体接待、会议接待、公司年会还是婚宴接待，酒店都能提供全方位、高品质的服务，满足客户的各种需求。这里不仅是商务人士洽谈合作的理想之地，也是休闲度假、享受生活的绝佳选择。

在最近几年，受到疫情后的经济形势影响，该酒店业绩出现下滑、宾客数量骤减，迫使酒店必须主动追求新的经营模式，改变过去的粗疏的管理模式。在此情况下，随着文旅行业的蓬勃发展，上级单位为该酒店确立了新的使命与定位：实现降本增效，提高服务水平，提升运营能力，逐步确立了打造国际化酒店的定位。在新的战略要求和更加激烈的市场竞争环境下，对公司的管理、人员的业绩、服务质量和能力提出了更高的管理要求，与此同时，在原有的薪酬体系方面，公司领导发现了一些问题，比如，员工固定薪资仅和职级挂钩，浮动薪资和公司效益挂钩，所以只要整体效益好，员工收益就高；如果公司效益低，员工哪怕付出再多努力，也不会拿到更高的工资。很多员工渐渐习惯于“躺平”“搭顺风车”，工作积极性很低。此外，在薪酬总额有限的情况下，如何进行有效激励，实现多劳多得，也是困扰该酒店管理者的难题。为了提高员工积极性，促进公司发展。公司领导经过商讨决定，邀请华恒智信的专家老师对公司现有的薪酬体系进行改革，并制定出有效的解决方案。

【问题分析】

华恒智信项目组专家老师抵达项目现场后，对该公司开展了多次调研与访谈工作，通过对调研结果及数据的分析，项目组发现目前该公司在薪酬体系方面主要有以下问题。

一、薪资浮动仅仅与酒店效益挂钩，员工“搭便车”现象普遍存在

项目组经过深入的调研发现，当前该酒店的薪资体系中，员工的浮动薪资与酒店的整体效益紧密相关。具体而言，酒店每月的盈利情况将作为基础数额，再与其他各类因素相乘，最终确定每位员工的薪资数额。这种薪资机制虽然在一定程度上能够激励员工共同为酒店的整体效益努力，但同时也暴露出一些问题。

问题在于，由于员工的薪资涨幅完全依赖于酒店的盈利状况，而并未充分考虑到员工个人的绩效表现，这导致了一种“搭便车”的现象。在这种薪资体系下，员工们意识到，即使个人在工作中的付出不够，只要酒店的整体效益良好，他们依然能够轻松享受到高工资的待遇。这种心理使得部分员工在工作中缺乏积极性和责任心，影响了整个团队的工作效率和质量。

比如，在酒店的接待部门中，有的员工可能在工作中态度消极，对于客人的需求和服务质量漠不关心。然而，由于酒店当月的盈利情况良好，这些员工的薪资依然能够得到提升。这种情况无疑会打击那些工作努力、表现突出的员工的积极性，对整个团队的士气产生负面影响。

二、薪酬水平滞后，人才流失，如何保留人才成为难题

经过细致的市场调研和内部分析，项目组发现，该酒店目前沿用的薪酬管理规定和工资标准已明显滞后于当前的市场发展。这些陈旧的薪资体系在多年前或许曾是该酒店吸引人才的有力武器，但如今，它们已无法与迅速变化的市场环境相匹配。

具体来说，该酒店的薪酬水平相较于同行业和同地区的其他企业，已经失去了原有的竞争力。员工们纷纷反映，当前的工资水平不仅未能体现他们的劳动价值，而且与他们所承受的工作压力和工作强度严重不符。这种不平衡的状态极大地削弱了员工的工作积极性，使得他们开始寻求更加合理、更具吸引力的薪酬和工作环境。人才流失的现象因此愈演愈烈。许多原本忠诚于酒店、对工作充满热情的员工，在面临更好的职业机会和更高的薪资待遇时，选择了离开。他们的离开不仅带走了宝贵的经验和技能，也影响了整个团队的士气和工作氛围。酒店因此在招聘新人、保留核心员工方面遭遇了前所未有的挑战。

三、薪酬总额受限下，内部激励与公平性的挑战

经过项目组的深入调研与分析，发现当前酒店内部在薪酬分配上面临着一系列挑战。特别是在酒店内部忙闲不均的情况下，如何公平、有效地激励员工，成为了亟待解决的问题。

具体来说，前台接待人员等一线员工由于工作性质的特殊性，经常需要加班以满足客户需求，而后台职能、财务人员等岗位则相对较为稳定，加班需求较少。然而，在薪酬总额受到国企上级单位严格管控的情况下，如何确保一线员工的辛勤付出得到合理回报，同时又不损害后台员工的利益，成为了酒店管理层需要深思的问题。目前，酒店内部对于薪酬分配的不满情绪日益加剧。一线员工普遍认为自己的付出与回报不成正比，而后台员工则担心自己的利益受到损害。这种情绪不仅影响了员工的工作积极性，也对酒店的运营和团队氛围带来了负面影响。

更为复杂的是，在节假日等高峰时段，酒店需要调动后台人员去支持前台工作。然而，由于薪酬分配的不公和激励机制的不足，后台员工往往缺乏积极性，不愿意去支持前台工作。这种情况不仅加剧了酒店的运营压力，也进一步恶化了内部关系。

【解决方案】

通过深入的分析和调研，针对以上几个方面的问题，华恒智信顾问专家团队提出了以下三个解决方案，帮助企业优化薪酬激励体系，激发员工积极性，实现企业经营效益的提高。

一、浮动薪资双重挂钩：酒店效益与个人绩效并重

针对当前酒店浮动薪资体系主要侧重于酒店整体效益，而忽视员工个人绩效的现状，华恒智信提出一项创新的改进策略。该策略主张在保持浮动薪资与酒店效益挂钩的基础上，进一步将员工个人绩效纳入浮动薪资的考量范畴，从而构建一个更为全面、公正的激励机制。

具体而言，酒店应首先制定一套清晰、具体的绩效评估标准，这些标准应涵盖员工在工作中的多个方面，如工作量、工作质量、工作效率、服务态度、团队合作等。通过这些标准，酒店可以对员工在工作中的表现和成果进行全面而准确的评估，并将评估结果作为决定浮动薪资的重要依据。

当员工的个人绩效与酒店的整体效益共同成为浮动薪资的决定因素时，员工将更有动力去提升自己的工作表现，因为他们知道，只有通过个人的努力和贡献，才能获得更高的薪资回报。同时，这种双重挂钩的薪资体系也将更有效地遏制“搭便车”的现象，因为那些依赖团队成果而不愿付出个人努力的员工，将无法获得与他们的贡献相匹配的薪资。

通过这一改革，酒店的浮动薪资体系将更加公正、合理，既能够反映酒店的整体经营成果，又能够体现员工的个人价值和贡献，从而实现真正意义上的“多劳多得”。

二、薪酬外部对标与精准调整：实现竞争力与成本优化的平衡

针对当前酒店薪资在外部市场中竞争力不足的现状，华恒智信项目组深入开展了薪酬的外部对标工作。首先，项目组对同行业同水平的酒店进行了详尽的薪资调研，全面了解并分析了这些酒店的员工薪资水平，并与行业平均水平进行了对比。通过这一系列的调研分析，项目组为酒店提供了一个清晰的外部薪酬市场概况。同时，专家团队强调，外部的薪酬调研结果仅提供了薪酬调整的参考框架。在实际操作中，必须综合考虑岗位的工作强度、工作压力以及任职人员的实际能力水平等因素。只有这样，才能确保所制定的薪酬标准与度假村的实际情况高度契合，从而打造出最符合自身发展需求的薪酬体系。

在重新设计薪酬体系时，华恒智信项目组充分考虑了酒店的实际情况，明确了酒店的自身定位，这包括了酒店的规模、性质、地理位置以及未来发展规划等要素。基于这些关键信息，深入剖析了各岗位的工作特点，并结合市场薪酬水平，对各岗位的薪酬进行了精细化的调整。在调整过程中，项目组注重实现吸引和留住优秀员工的目标，同时也追求酒店人工成本的最优化。

三、优化人力资源配置：以更少的人实现更高效的效率，实现降本增效

针对该公司如何在薪酬总额受限的情况下，实现有效激励并提升工作效率的困惑，华恒智信提出了一套创新的解决方案，即通过优化人力资源配置，实现以更少的人力投入完成更多的工作任务，进而达到降本增效的目的。例如，通过建立入住人数与工作量的相关模型，核算出每天的应付绩效薪酬。如某天核算后，需要50名员工才能完成当日工作，酒店将按照50人的标准发放绩效工资。如果通过大家努力，只用了40名员工就能顺利完成任务，那么这40名员工将能够享受等同于50人的绩效工资待遇。这一措施旨在激励员工提高工作效率，同时也为酒店节省了人工成本。

为了实现这一目标，项目组协助酒店开发了针对不同客流量等级下的人员配置工具。这套工具能够根据酒店的实时客流量和业务需求，精确计算出每天所需的人员数量，并据此进行人员配置。通过这种方式，酒店能够确保在客流高峰时拥有足够的人手，而在客流低谷时则避免人力资源的浪费。

此外，项目组还强调了对员工的差异化激励。对于那40名高效完成任务的员工，酒店不仅要给予他们应得的绩效工资，还要根据他们的表现进行差异化奖励。特别是那些表现突出的骨干员工，酒店将给予他们更高的薪酬待遇、更多的晋升机会以及更多的培训资源。这种差异化的激励方式不仅能够激发骨干员工的工作积极性，还能带动其他员工向他们看齐，形成整个团队积极向上的工作氛围。

【总结】

在本项目中，由于上级单位对该酒店提出了降本增效的目标以及新的定位，因此原有的薪酬体系已经不适应转型发展，并存在一些问题，比如薪资浮动与酒店效益直接挂钩，员工“搭便车”现象普遍存在；薪酬水平滞后市场，人才流失成难题；薪酬总额受限下，内部激励与公平性的挑战。针对这些问题，华恒智信提出，浮动薪资双重挂钩：酒店效益与个人绩效并重；薪酬外部对标与精准调整：实现竞争力与成本优化的平衡；优化人力资源配置：以更少的人实现更高效的生产，实现降本增效。