企业数字化转型几点洞察

背景

解决数据孤岛

洞察一：这不是IT部门的项目，而是“一把手工程”

       一个普遍的误区是将数字化转型视为技术升级，然后将其完全委托给IT部门。然而，所有成功的转型案例都指向一个共同点：这首先是一项由最高决策者亲自领导的战略工程。在中国的商业语境中，这被称为“一把手工程”。权威报告《全域数字化转型》明确指出，数字化转型之所以是公认的“一把手工程”，是因为它涉及跨部门的资源协调和数据打通。例如，在知名零食品牌来伊份（Laiyifen）的转型过程中，其数字化转型领导小组正是由董事长亲自挂帅。数字化转型是公认的“一把手工程”，它涉及各部门的资源协调、数据打通，需要企业决策者亲自抓总，充分整合企业资源，才能推动企业数字化转型落地实施。为什么最高领导层的参与至关重要？因为真正的转型需要打破组织内部根深蒂固的部门墙，重新分配核心资源，甚至重塑企业文化。这些变革触及组织的根本，唯有具备最高权限的CEO或董事长，才能有效推动这些深刻而必要的变革。过去笔者遇到一个企业CEO由于过去数字化转型踩坑了，马上退缩了，注定短期内难以实施公司数字化转型。

能力评估

洞察二：转型不是一次性的开关，而是分阶段的旅程

许多企业将数字化转型视为一个“完成”或“未完成”的二元状态，这是一个致命的错误。成功的转型更像是一场分阶段、逐步成熟的旅程，而非一次性的技术切换。为了科学地规划这场旅程，行业标准普遍采用“成熟度模型”作为框架。

例如，中国通信企业协会（CAICI）的团体标准草案就将企业的数字化成熟度划分为四个清晰的阶段：

1. S1 传统运营者 (Traditional Operator) 组织能力较弱，仍以初级的机械化或信息化工作为主。

2. S2 数智化探索者 (Digital & Intelligent Explorer) 基于现有业务模式，利用数字化技术进行局部的运营优化和技术创新，以实现降低成本、优化效率、提升质量为目标，价值创造主要集中在企业内部。

3. S3 数智化运营者 (Digital & Intelligent Operator) 已系统性地部署了数字化能力，基于数智化能力实现产品创新、服务拓展与业务领域延伸，价值创造沿着产品和服务链向外拓展。

4. S4 生态缔造者 (Ecosystem Creator) 组织完全由数智化能力驱动，构建了完整的生态体系，并拥有明显竞争优势。

这种分阶段的方法论价值巨大。它允许企业首先准确评估自己当前所处的位置，然后设立现实、可行的阶段性目标，最终形成一张清晰的前进路线图。这有效避免了因试图一蹴而就而导致的资源浪费和战略失败。

国央企转型方法论与思路

精细化管理

数智平台

案例

AI-COP新基座

功能架构

零售行业

能源行业

煤炭行业

洞察三：你不是在使用数据，而是在治理数据

几乎所有企业都在谈论“大数据”，但成功的转型者与失败者的区别在于：前者在“治理”数据，而后者仅仅是在“使用”数据。在成功的转型中，数据被视为与资本和人才同等重要的核心业务资产，而非IT系统的副产品。

无论是国家标准《GB/T 43439-2023》还是行业标准，都设立了专门的“数据”和“数据治理”能力域。这表明，对数据的战略性管理已成为衡量转型成熟度的关键。这些标准中反复强调的核心治理要素包括：

• 数据战略 (Data Strategy): 制定管理和利用数据的长期规划。

• 数据标准 (Data Standards): 建立确保数据一致性和质量的规则。

• 数据架构 (Data Architecture): 设计管理数据生命周期的蓝图。

• 数据资产变现 (Data Asset Monetization): 将数据转化为直接业务价值，实现“数据业务化”。

这种思维的转变至关重要。就像管理财务资本一样，数据需要专属的战略规划、质量控制、安全保障和价值实现路径。只有通过系统性的数据治理，才能真正解锁其蕴含的巨大商业潜能。

洞察四：终极目标不是提升效率，而是成为“生态缔造者”

许多企业将数字化转型的终极目标局限于内部的降本增效和流程优化。然而，这仅仅是转型的初级阶段。数字化所能达到的最高境界，是超越企业自身的边界，通过构建一个开放的生态系统来重塑整个行业。

国央企

中小企业评估维度

零售行业数字化评估

评价指标权重

零售行业评估量化指标

1）最近六个月小程序销售额/最近6个月小程序按天去重后的UV总量

2）小程序中近6个月内，月均当月注册且有消费的用户数/当月注册用户数

3）最近六个月成交的商品数/浏览过的商品总数

CAICI标准中的最高成熟度等级——“S4 生态缔造者 (Ecosystem Creator)”，完美地诠释了这一终极愿景。这一概念与《全域数字化转型》报告中提出的“开放生态长期主义 (Open Ecosystem Long-termism)”不谋而合。

成为“生态缔造者”意味着什么？这意味着企业从一个纯粹的市场竞争者，转变为一个平台的构建者和规则的维护者。它通过开放自身的核心能力，构建起一个能让供应商、合作伙伴、客户乃至竞争对手都能参与其中并共同获利的价值网络。在这种模式下，企业不仅自身获得了极强的抗风险能力和创新活力，更成为了整个产业生态的核心，拥有了定义未来的能力。

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作者：Petter Liu
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