文|琥珀食酒社
作者|楷楷
今年以来，一个曾经的古老概念“新零售”，似乎开始集体“回春”。盒马、朴朴、叮咚首次尝到了全年盈利的甜头；京东七鲜借着京东入局外卖市场的东风加速扩仓，美团的小象超市也卷土重来，计划开出首批“社区折扣店”。
如果说马云归来后，近期淘宝、京东、美团在即时零售市场的“大战”，让消费者重新感受到互联网行业的活力，那么大厂们近期在新零售领域的频频出招，也让消费者看到了多年前那个“新零售”复苏的希望。
在一个追求新概念的时代，“新零售”由马云提出，在马云淡出后，也被各种新潮的概念所覆盖。但回望当下消费市场的发展，很多所谓创新不过还是沿着马云的新零售理念在走而已，包括红极一时且持续火热的胖东来，其很多做法在9年前马云布局线下零售时就已经提出来了——超前的认知所带来的理念，一直没有改变，只不过它现在被更多人在践行而已。
这不得不说是一个轮回。
只不过，当年“新零售”的老对手退场了，新对手却来得更猛更急，新零售“幸存者”不仅要追求盈利，还要跟折扣店、即时配送、县域小店来贴身肉搏。复活之后的新零售，似乎更“忙”了。
01 新零售“换个活法”
2017年，新零售走入了“黄金时代”，盒马开启大规模的开店潮；京东高调进军线下市场；永辉超市推出了“超级物种”……
此后，大厂和商超迎来了一轮“蜜月期”，包括腾讯入股永辉、阿里入股大润发、银泰百货等。然而好景不长，新零售的高光时刻并没有维持很久。
2019年，永辉宣布关闭“超级物种”；京东关闭多家7FRESH门店；盒马放缓拓店步伐，外界对于新零售风口也从“概念炒作”向“理性回归”转变。
2023年，阿里喊停盒马的上市计划，其还在去年陆续出售高鑫零售、银泰百货等实体零售资产。作为新零售风向标的阿里尚且如此，市场也逐渐传出“新零售已死”的声音。
究其核心，在于新零售一直难以摆脱“不赚钱”的困境。在这背后，则是新零售对消费市场的误判，以及对互联网模式的过度乐观。
以盒马为例，其之所以在电商业务发展十多年后进入到盒马这样的实体商业，并非只是为了做实体零售这样的苦生意，而是希望通过大数据能力吸引更多的线下流量，再通过规模效应发挥平台在供应链和履约成本上的优势。
然而，这种“烧钱抢市场”的互联网思维，也给盒马带来了巨大的压力。
一则，消费需求没有一路高歌猛进，新零售平台对于“消费升级”的误判，导致其错过了下沉市场的最佳时机，加大了后期转型的难度。
盒马不能在价格、体验、品质等方面提供更胜一筹的体验，消费者很快就会回归到原有的消费习惯。就是二则，线下零售拥有巨大的惯性，要
三则，盒马必须付出更多，才能打破消费者原有的消费惯性。侯毅曾透露，盒马鲜生单店的开店成本在几千万元不等，这还没算上履约成本和生鲜损耗。
有行业人士测算过，盒马单笔订单的履约成本约为8-10元，按照人均100元左右的客单价和行业平均25%-30%的毛利率计算，盒马每单的履约费用几乎占了毛利的一半。
可即便如此，盒马还是没能将线上线下渠道彻底打通。侯毅曾表示，盒马单店的线上订单占比达到60%，换一个角度来看，盒马鲜生似乎也正在沦为一个租金极其高昂的前置仓。
正因如此，盒马开始对多种业态进行试错，也尝试通过折扣化经营、增加自有品牌、会员制的取消/恢复，加速拓展下沉市场等手段，寻找规模与盈利的平衡。
其他新零售平台也在进行“自我变革”，在每日优鲜退市并逐渐关闭业务后，曾经在全国市场大步走的朴朴和叮咚，也开始从多个城市撤出，只保留了部分能够稳定盈利的城市中心。
过去几年，新零售决定“换个活法”，从“跑马圈地”回归到“精耕细作”，重新整合内部资源，探索可行的盈利路径。
首先，收缩战线、精简规模。新零售的盈利模型未能跑通，在于前置仓模式难以攻克品类宽、客单价低、损耗率高、建仓成本等难题。在侯毅的早期观点中，他曾提到除非能大规模地收取物流费用以弥补成本，否则难以盈利。
因此，随着新零售模式逐渐遇冷，新零售平台开始采取深耕区域的战略，比如朴朴聚焦华南，叮咚猛攻江浙沪，盒马留守一二线，以等待新的机会窗口出现。
其次，增加自有品牌，进一步丰富商品品类，比如加入购买频次较高、毛利率较高的生活必需品，可以大幅提升前置仓的复购率，同时降低损耗。
这也要求新零售平台重新整合供应链，专注于深耕核心区域。以朴朴为例，其供应链体系扎根于福建本地，通过源头直采、降低储运成本等手段，为消费者提供更低的终端价格；盒马则通过自建供应链、优化供应链等手段，实现了从采购到配送的全链条效率优化。
02 零售生态的“新玩家”
但是，刚刚缓过一口气的新零售平台，还没来得及开香槟庆祝，另一股新力量已悄然崛起。胖东来超市春节3天的客流量堪比11家4A景区八天的接待总量；零食量贩店“鸣鸣很忙”以超万店规模成为中国最大的休闲食品饮料连锁零售商；就连做咖啡生意的库迪，也宣布转型“咖啡+便利店”。
这些“新物种”没有高举高打的口号，却狠狠地抓住了消费者的核心需求，比如体验、低价、便利等，重塑供应链、极致低价模式、深耕下沉市场等早已不是新零售的“独门秘籍”。
诚如盒马创始人侯毅所言 “新零售之战终要回归零售本质”，零售的本质就是实现商品与消费者的奏效连接，最终还是要回归于消费者本身的消费需求和习惯。
新零售不再被过度“神话化”，谁能以更低的成本满足更广泛的消费需求，谁便有望在竞争激烈中收获新的增长机遇。目前，传统线下零售也逐渐进化出了自己的竞争优势，在大零售市场上发起“反攻”。
先，挖掘情绪价值，打造差异化的创新体验。曾经，盒马之所以能够成为“网红超市”，也是因为其将生鲜量贩和科技感融合为一体的创新商业模式。
如今，胖东来则选择将个性化服务发挥到极致，为消费者给出更多情绪价值；零食赛道的鸣鸣很忙也不甘心只做零食生意，推出了“赵一鸣省钱超市”3.0店，向“生活方式”品牌转型。
其次，“折扣”就是硬道理。折扣店不是一门新生意，但在当下的市场环境中，“便宜”不是可选题，而是必选题。根据尼尔森数据，2024年全球折扣零售市场规模为61.1亿美元，增速达8.2%，已成为增速第三快的零售渠道。
因此，无论是盒马、朴朴这样的新零售平台，还是永辉、鸣鸣很忙这样的线下零售商，近年都不约而同地聚焦供应链效率。
，商超里面品牌产品少了，自有品牌和白牌产品变多了。通过深度介入供应链，零售品牌可以优化成本结构，更灵活应对消费需求的变化，增强盈利能力。就是最为显著的变化
据悉，目前盒马自有品牌的比例约为20% ，自有品牌GMV占比达35%。朴朴也提到2024年自有品牌GMV占比要达到15%-20%。
不过，自有品牌的开发是一个长期而复杂的过程，更需要平衡好品质和价格。毕竟白牌产品虽然成本低、利润高，但质量参差不齐，一旦口碑下滑，就很容易拖累品牌形象。
最后，加速涌入下沉市场。根据头豹信息显示，国内下沉零售市场规模达17.6万亿元，体量约是高线城市零售市场的4倍。
只是，当盒马宣布要将1/3的新店布局于二三线城市及县城时，鸣鸣很忙已经将过半数门店开在了三四线城市。
散落各地的夫妻店、便利店更贴近生活，新零售平台要从“本地玩家”手中抢过市场份额，也绝非易事。就是相较于新零售平台向下渗透，从低线城市起家的连锁零售品牌更具有天然优势。再加上下沉市场人口分散，物流基础设施相对薄弱，相较于统一配送，反而
03 “新零售”对阵“新物种”
如今，跨平台、跨场景交互已经成为了零售行业的新趋势，不仅传统零售品牌开始进化成为“新物种”，即时零售也在逐渐打破人货场之间的边界，成为了另一个“新物种”。
近段时间，淘宝、京东、美团竞相角逐即时零售市场，其中，“即时满足”成为了大零售行业中最大的变量。根据埃森哲报告，超过50%的95后消费者希望在购物当天甚至半天就能收货，还有7%的消费者希望在下单后2小时内收到商品。
随着现代生活节奏的不断加快，年轻消费群体越来越注重服务的便捷性和个性化，“即时满足”成为消费者的重要需求。摩根士丹利预计，到2030 年，中国即时零售市场规模将增长至2万亿元。
即时零售需求的爆发，也为前置仓模式的“复活”提供了契机。以服务生鲜零售为主的初代前置仓模式，面临着生鲜品类客单价低、损耗率高，利润无法履约成本的痛点。
随着各大新零售平台开始提高百货日用商品的占比，并加速以自有品牌替代传统品牌产品，这些购买频次高且毛利率高的生活必需品不仅降低了平台的损耗率，还进一步提升了利润率，推动前置仓模式进化到2.0阶段。
比如美团主推的闪电仓模式，其与名创优品、沃尔玛、屈臣氏等零售品牌达成了合作，也邀请当地便利店、烟酒商等加盟。这种建仓方式比较灵活，能够加快美团渗透进入下沉市场的速度，这种“更快、更下沉”的前置仓2.0模式，也是对新零售平台的新挑战。
因此，京东和阿里也开始加码前置仓，比如京东七鲜提出了“1+N”的店仓协同模式，即1家盒马鲜生店+多个前置仓，盒马也尝试依据盒马NB社区硬折扣商店加速下沉，本质上也是对即时零售的防守。
当新零售用十年时间证明自己并非伪命题，其他对手也在悄然重塑战场，新零售的“新”，早已有了更符合当下消费环境的具象化体现，展现出新的特点和趋势。
近年，消费需求已从个性化、多样化、品牌化，逐渐向更注重精神满足和情绪价值的方向转变。因此，新零售也拥有了消费普惠、下沉红利、场景化需求等新特点，新零售“复活”了，但却又变得不一样了。
如何为消费者带来集场景体验、社交情绪、心理满足的“幸福经济学”。就是如今的新零售，并不只是一种生意逻辑，还是一种新的生活方式，其不仅仅只是关于质量和价格的对比，而
因此，当年马云所提出的新零售的终极答案，或许不在模式之争，而在于能否以更有人情味的方式，将“生意经”悄然融入这片生生不息的商业丛林之中，而马云归来后，阿里系又能怎么延续新零售的旗帜（尽管可能举起了别的概念），值得关注。
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扎根新消费，探索新商业，研究消费者、观察产业链。
