软件网站开发实训报告,手机移动网站设计,做网页网站 的公司,秦皇岛房产局网签查询大家好#xff0c;我是烤鸭#xff1a;     今天做一个PMP的读书笔记。 第十二章 项目采购管理项目采购管理项目采购管理的核心概念项目采购管理的趋势和新兴实践裁剪考虑因素在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素12.1 规划采购管理12.1.1 规划采购管理#xff1a;输入12…大家好我是烤鸭     今天做一个PMP的读书笔记。 第十二章 项目采购管理项目采购管理项目采购管理的核心概念项目采购管理的趋势和新兴实践裁剪考虑因素在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素12.1 规划采购管理12.1.1 规划采购管理输入12.1.1.1 项目章程12.1.1.2 商业文件12.1.1.3 项目管理计划12.1.1.4 项目文件12.1.1.5 事业环境因素12.1.1.6 组织过程资产12.1.2 规划采购管理工具与技术12.1.2.1 专家判断12.1.2.2 数据收集12.1.2.3 数据分析12.1.2.4 供方选择分析12.1.2.5 会议12.1.3 规划采购管理输出12.1.3.1 采购管理计划12.1.3.2 采购策略12.1.3.3 招标文件12.1.3.4 采购工作说明书12.1.3.5 供方选择标准12.1.3.6 自制或外购决策12.1.3.7 独立成本估算12.1.3.8 变更请求12.1.3.9 项目文件更新12.1.3.10 组织过程资产更新12.2 实施采购12.2.1 实施采购输入12.2.1.1 项目管理计划12.2.1.2 项目文件12.2.1.3 采购文档12.2.1.4 卖方建议书12.2.1.5 事业环境因素12.2.1.6 组织过程资产12.2.2 实施采购工具与技术12.2.2.1 专家判断12.2.2.2 广告12.2.2.3 投标人会议12.2.2.4 数据分析12.2.2.5 人际关系与团队技能12.2.3 实施采购输出12.2.3.1 选定的卖方12.2.3.2 协议12.2.3.3 变更请求12.2.3.4 项目管理计划更新12.2.3.5 项目文件更新12.2.3.6 组织过程资产更新12.3 控制采购12.3.1 控制采购输入12.3.1.1 项目管理计划12.3.1.2 项目文件12.3.1.3 协议12.3.1.4 采购文档12.3.1.5 批准的变更请求12.3.1.6 工作绩效数据12.3.1.7 事业环境因素12.3.1.8 组织过程资产12.3.2 控制采购工具与技术12.3.2.1 专家判断12.3.2.2 索赔管理12.3.2.3 数据分析12.3.2.4 检查12.3.2.5 审计12.3.3 控制采购输出12.3.3.1 采购关闭12.3.3.2 工作绩效信息12.3.3.3 采购文档更新12.3.3.4 变更请求12.3.3.5 项目管理计划更新12.3.3.6 项目文件更新12.3.3.7 组织过程资产更新项目采购管理 项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程例如合同、订购单、协议备忘录 (MOA)或服务水平协议 (SLA)。被授权采购项目所需货物和或服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部如果有的成员。 规划采购管理。记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方的过程实施采购。获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程控制采购。管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏以及关闭合同的过程 项目采购管理的核心概念 与采购过程相关的重大法律义务和惩罚通常超出大多数其他的项目管理过程。项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议这项工作仅由具备相关职权的人员执行。 项目采购管理过程涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系。协议可以很简单如以特定人工单价购买所需的工时也可以很复杂如多年的国际施工合同。 合同应明确说明预期的可交付成果和结果包括从卖方到买方的任何知识转移。合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。 在 与采购办公室协作确保遵守组织的采购政策的同时项目管理团队必须确定所有采购都能满足项目的具体需要。 中标人可将所承揽的工作当作一个项目加以管理。在这种情况下 买方就变成了承包商、供应商及服务提供商的客户因此也就是卖方的关键项目相关方卖方的项目管理团队就需要关注工作执行或服务提供所涉及的所有过程对于卖方来说合同条款和条件以及采购工作说明书 (SOW) 都是其许多管理过程的重要输入。在合同中可实际列出各种输入如主要可交付成果、关键里程碑、成本目标或者可限制项目团队的选择余地如在 IT 整合项目中关于人员配备的决定往往要征得买方的批准。另外采购工作说明书可能使用其他名称如技术工作说明书。卖方本身也可能成为更低层级的产品、服务和材料分包商及供应商的买方。 项目采购管理的趋势和新兴实践 工具的改进。用于管理项目采购和项目执行的工具取得重大发展。更先进的风险管理。在风险管理领域日益流行的一个趋势就是在编制合同时准确地将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方。在合同中可以明确规定风险管理是合同工作的一部分。变化中的合同签署实践。超大型项目的数量显著增加尤其是在基础设施建设和工程项目领域。物流和供应链管理。材料物流管理对于项目成功完成至关重要。对采购周期较长的产品制造环节和运输到项目现场环节都是项目进度的决定因素。在项目早期不仅要明确主要的采购渠道通常还需要明确次要和备选渠道。全球很多国家会要求跨国承包商至少向当地供应商采购一定比例的材料和用品。技术和相关方关系。公共资助的项目越来越受关注。试用采购。 裁剪考虑因素 采购的复杂性。一次主要的采购。多次采购会增加复杂性物理地点。治理和法规环境。承包商的可用性。 在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素 协作关系能够营造风险共担式采购模型让买方和卖方共担项目风险和共享项目奖励。 在大型项目上可能针对某些可交付成果采用适应型方法而对其他部分则采用更稳定的方法。可以通过主体协议如主要服务协议MSA来管辖整体协作关系而将适应型工作写入附录或补充文件。这样一来变更只针对适应型工作而不会对主体协议造成影响。 12.1 规划采购管理 规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方的过程。从哪、什么时间、什么方式获取货物或服务。 典型的采购步骤 准备采购工作说明书SOW 或工作大纲(TOR)准备高层级的成本估算指定预算发布招标广告确定合格卖方的短名单准备并发布招标文件由卖方准备并提交建议书对建议书开展技术质量评估对建议书开展成本评估准备最终的综合评估报告(质量及成本),选出中标建议书结束谈判买卖方签署合同。 项目进度计划对规划采购管理中的采购策略制定有重要影响。反之影响采购管理计划。 12.1.1 规划采购管理输入 项目章程、商业文件、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产 12.1.1.1 项目章程 目标、项目描述、总体里程碑预先批准的财务资源。 12.1.1.2 商业文件 商业论证、收益管理计划 12.1.1.3 项目管理计划 范围管理计划(实施阶段管理承包商的工作范围)质量管理计划(遵循行业标准和准则应写入招标文件最终入合同。)资源管理计划(哪些资源需要采购和租赁)范围基准(范围说明书、WBS和WBS词典) 12.1.1.4 项目文件 里程碑清单(卖方需要在何时交付成果)、项目团队派工单项目团队技能和能力的信息以及可用于支持采购活动的时间、需求文件卖方需要满足的技术要求、具体合同和法律意义的需求、需求跟踪矩阵来源到可交付成果、资源需求、风险登记册、相关方登记册项目参与者及其项目利益的详细信息 12.1.1.5 事业环境因素 市场条件可从市场获得的产品、服务和成果卖方以往绩效或声誉关于产品、服务和成果的典型条款和条件特殊的当地要求关于采购的法律建议合同管理系统已有的多层级供应商系统财务会计和合同支付系统 12.1.1.6 组织过程资产 组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策。 预先批准的卖方清单。适当审查卖方清单可以简化招标步骤。正式的采购政策、程序和指南。正式的采购政策和采购机构。合同类型。总价和成本补偿两大类。第三种混合的工料合同。 总价合同。既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。明确定义需求且不会出现重大范围变更的情况下使用。风险小呗 固定总价(firm fixded price)。最常用的合同类型。采购价格一开始就确定并且不允许修改。总价加激励费用(fixed price incentive fee)。为买方和卖方提供了一定的灵活性允许一定的绩效偏离并对实现既定目标给与相关的财务奖励。总价加经济价格调整。(Fixed price with economic price adjustments)卖方履约期跨越几年时间或以不同货币支付。是总价合同的一种类型包含了特殊条款允许以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。 成本补偿合同。向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本可报销成本外加一笔费用作为卖方的利润。适用于工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。又分为 成本加固定费用 CPFF。Cost plus fixed fee。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支从成本并向卖方支付一笔固定费用。成本加激励费用 CPIF。Cost plus incentive fee。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支从成本并在卖方达到合同规定的绩效目标时向卖方支付预先确定的激励费用。在 CPIF 合同中如果最终成本低于或高于原始估算成本则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。成本加奖励费用 CPAF。(Cost plus award fee)。为卖方报销一切合法成本但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下才向卖方支付大部分费用。激励费用目标激励费用(实际-成本)*卖方比例 工料合同。时间和手段合同是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。 12.1.2 规划采购管理工具与技术 专家判断、数据收集、数据分析、供方选择分析、会议 12.1.2.1 专家判断 采购与购买、合同类型和合同文件、法规及合规性 12.1.2.2 数据收集 市场调研 12.1.2.3 数据分析 自制或外购分析。用于确定由项目团队完成还是从外部采购。 12.1.2.4 供方选择分析 最低成本。标准化或常规采购。有明确的预期结果。仅凭资质。采购价值较小不值得花时间和成本开展选择过程的情况。基于质量或技术方案得分。提交建议书列明技术和成本详情。基于质量和成本。独有来源。卖方准备技术和财务建议书。固定预算。在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算然后在此预算内选 择技术建议书得分最高的卖方。 12.1.2.5 会议 潜在投标人的信息交流会 12.1.3 规划采购管理输出 采购管理计划、采购策略、招标文件、采购工作说明书、供方选择标准、自制或外购决策、独立成本估算、变更请求、项目文件更新、组织过程资产更新 12.1.3.1 采购管理计划 包含采购中开展的各种活动。包括 如何协调采购与项目的其他工作例如项目进度计划制定和控制开展重要采购活动的时间表用于管理合同的采购测量指标与采购有关的相关方角色和职责如果执行组织有采购部项目团队拥有的职权和受到的限制可能影响采购工作的制约因素和假设条件司法管辖权和付款货币是否需要编制独立估算以及是否应将其作为评价标准风险管理事项包括对履约保函或保险合同的要求以减轻某些项目风险拟使用的预审合格的卖方如果有。 12.1.3.2 采购策略 交付方法。 专业交付买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表工业支付交钥匙式、设计-建造 (DB)、设计-招标-建造 (DBB)、设计-建造-运营 (DBO)、建造-拥有-运营-转让 (BOOT)及其他 合同支付类型。以下类型及变种总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他 总价合同适用于类型可预知、需求清晰定义且不太可能变更成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标 采购阶段。 采购工作的顺序安排或阶段划分每个阶段的描述以及每个阶段的具体目标用于监督的采购绩效指标和里程碑从一个阶段过渡到下一个阶段的标准用于追踪采购进展的监督和评估计划向后续阶段转移知识的过程 12.1.3.3 招标文件 用于向潜在卖方征求建议书。价格标书、投标或报价等术语其他建议书。使用条件 信息邀请书 RFI。request for information。需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息报价邀请书 RFQ。request for quotation。需要供应商提供关于将如何满足需求和或将需要多少成本建议邀请书 RFP。request for proposal。项目中出现问题且解决办法难以确定 买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答还要便于买方对卖方应答进行评价。 12.1.3.4 采购工作说明书 依据项目范围基准为每次采购编制工作说明书SOW仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书的内容包括规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。 服务采购“工作大纲” 承包商需要执行的任务以及所需协调的工作承包商必须达到的适用标准需要提交批准的数据由买方提供给承包商的将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单若适用关于初始成果提交和审查或审批的进度计划 12.1.3.5 供方选择标准 能力和潜力产品成本和生命周期成本交付日期技术专长和方法具体的相关经验用于响应工作说明书的工作方法和工作计划关键员工的资质、可用性和胜任力公司的财务稳定性管理经验知识转移计划 12.1.3.6 自制或外购决策 通过自制或外购分析做出某项特定工作最好由项目团队自己完成还是需要从外部渠道采购的决策。 12.1.3.7 独立成本估算 对于大型的采购采购组织可以自行准备独立估算或聘用外部专业估算师做出成本估算并将其作为评价卖方报价的对照基准 12.1.3.8 变更请求 关于采购货物、服务或资源的决策可能导致变更请求规划采购期间的其他决策 也可能导致变更请求。 12.1.3.9 项目文件更新 经验教训登记册、里程碑清单、需求文件卖方满足技术要求、具有合同和法律意义的要求、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册 12.1.3.10 组织过程资产更新 合格卖方的信息。 12.2 实施采购 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。主要作用是选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议包括正式合同。 12.2.1 实施采购输入 项目管理计划、项目文件、采购文档、卖方建议书、事业环境因素、组织过程资产 12.2.1.1 项目管理计划 范围管理计划总体工作范围包括由卖方负责的工作范围、需求管理计划如何分析、记录和管理需求、沟通管理计划买方和卖方之间开展沟通、风险管理计划如何安排和实施项目风险管理活动、采购管理计划采购过程中应该开展的活动、配置管理计划哪些配置项、哪些需要正式变更控制以及变更控制工程、成本基准采购预算、管理成本 12.2.1.2 项目文件 经验教训登记册、项目进度计划、需求文件卖方需要满足的技术要求、具有合同和法律意义的需求、风险登记册、相关方登记册 12.2.1.3 采购文档 招标文件信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书、采购工作说明书向卖方清晰说明目标、需求以及成果、独立成本估算内部或外部人员编制、供方选择标准评估投标人的建议书包括评估标准和权重 12.2.1.4 卖方建议书 卖方为响应采购文件而编制的建议书将被用来评估选定一个或多个投标人。价格建议书与技术建议书分开。 12.2.1.5 事业环境因素 当地法律法规、外部经济环境因素、市场条件、以往经验、之前的协议、合同管理系统 12.2.1.6 组织过程资产 预审合格的优先卖方清单、会影响卖方选择的组织政策、组织中关于协议的模板、财务政策 12.2.2 实施采购工具与技术 专家判断、广告、投标人会议、数据分析、人际关系与团队技能 12.2.2.1 专家判断 建议书评估、技术或相关主题、相关的职能领域、行业监管环境、法律法规、谈判 12.2.2.2 广告 产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。行业出版物 12.2.2.3 投标人会议 投标人会议又称承包商会议、供应商会议或投标前会议是在卖方提交建议书之前在买方和潜在卖方之间召开的会议。 12.2.2.4 数据分析 建议书评估 12.2.2.5 人际关系与团队技能 谈判。采购谈判是指在合同签署之前对合同的结构、各方的权利和义务以及其他条款加以澄清以便双方达成共识。 12.2.3 实施采购输出 选定的卖方、协议、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新 12.2.3.1 选定的卖方 选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险的采购在授予合同前要把选定的卖方报给组织高级管理人员审批。 12.2.3.2 协议 采购工作说明书或主要的可交付成果进度计划、里程碑绩效报告定价和支付条款检查、质量和验收标准担保和后续产品支持激励和惩罚保险和履约保函下属分包商批准一般条款和条件变更请求处理终止条款和替代争议解决方法 12.2.3.3 变更请求 项目管理计划及其子计划 12.2.3.4 项目管理计划更新 需求管理计划。可能因卖方要求而变更。质量管理计划。可能选出质量标准或备选方案。沟通管理计划。风险管理计划。采购管理计划。合同谈判和签署可能更新。范围基准。工作分解结构和可交付成果。进度基准。交付成果的变更影响项目整体进度绩效。成本基准。承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动 12.2.3.5 项目文件更新 经验教训登记册、需求文件卖方满足的技术要求、合同和法律、需求跟踪矩阵、资源日历、风险登记册、相关方登记册 12.2.3.6 组织过程资产更新 潜在和预审合格的卖方清单、与卖方合作的相关经验 12.3 控制采购 控制采购是管理采购关系监督合同绩效实施必要的变更和纠偏以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是确保买卖双方履行法律协议满足项目需求。 合同管理活动可能包括 收集数据和管理项目记录包括维护对实体和财务绩效的详细记录以及建立可测量的采购绩效指标完善采购计划和进度计划建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制并为组织编制定期报告监督采购环境以便引导或调整实施向卖方付款 控制措施的质量包括采购审计的独立性和可信度是采购系统可靠性的关键决定因素。在控制采购过程中需要开展财务管理工作包括监督向卖方付款 12.3.1 控制采购输入 项目管理计划、项目文件、协议、采购文档、批准的变更请求、工作绩效数据、事业环境因素、组织过程资产 12.3.1.1 项目管理计划 需求管理计划。分析、记录和管理承包商的需求。风险管理计划。安排和实施由卖方引发的项目风险管理活动。采购管理计划。控制采购过程中需要开展的活动。变更管理计划。处理由卖方引发的变更的信息。进度基准。卖方的进度影响了项目的整体进度绩效需要更新并审批进度计划。 12.3.1.2 项目文件 假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、需求文件卖方的技技术要求、合同和法律、需求跟踪矩阵产品需求从来源到可交付成果、风险登记册、相关方登记册 12.3.1.3 协议 双方之间达成的谅解包括对各方义务的一致理解。 12.3.1.4 采购文档 采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件 12.3.1.5 批准的变更请求 合同条款和条件的修改例如修改采购工作说明书、定价以及对产品、服务或成果的描述。在复杂的项目和项目集中变更请求可能由参与项目的卖方提出并对参与项目的其他卖方造成影响 12.3.1.6 工作绩效数据 与项目状态有关的卖方数据例如技术绩效已启动、进展中或已结束的活动已产生或投入的成本。 12.3.1.7 事业环境因素 合同变更控制系统、市场条件、财务管理和应付账款系统、采购组织的道德规范 12.3.1.8 组织过程资产 采购政策 12.3.2 控制采购工具与技术 专家判断、索赔管理、数据分析、检查、审计 12.3.2.1 专家判断 相关的职能领域、法律法规、索赔管理 12.3.2.2 索赔管理 买卖双方不能就变更补偿达成一致意见分歧、申诉、谈判 - 调解 - 起诉。 12.3.2.3 数据分析 绩效审查。对照协议对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算以及是否存在资源或质量问题。挣值分析。计算进度和成本偏差进度和成本绩效指数。趋势分析。关于成本绩效的完工预算确定绩效是改善还是恶化。 12.3.2.4 检查 对承包商正在执行的工作进行结构化审查可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查。 12.3.2.5 审计 审计是对采购过程的结构化审查 12.3.3 控制采购输出 采购关闭、工作绩效信息、采购文档更新、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新 12.3.3.1 采购关闭 买方通常通过其授权的采购管理员向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。按技术要求交付全部可交付成果没有未决索赔或发票全部最终款项已经付清。 12.3.3.2 工作绩效信息 卖方正在履行的工作的绩效情况包括与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况以及与SOW预算相比较的已完工作的成本产生和认可情况。 12.3.3.3 采购文档更新 用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更以及已批准的 变更请求 12.3.3.4 变更请求 成本基准、进度基准和采购管理计划 12.3.3.5 项目管理计划更新 风险管理计划。每个协议和卖方都有独特风险。采购管理计划。采购过程中需要开展的活动。进度基准。卖方的重大进度变更影响到了项目的整体进度绩效则可能需要更新并审批基准进度计划以反映当前的期望成本基准。承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动 12.3.3.6 项目文件更新 经验教训登记册、资源需求、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册 12.3.3.7 组织过程资产更新 支付计划和请求。所有支付按合同条款和条件进行。卖方绩效评估文件。由买方准备执行能力对现在或过去进行评级。预审合格卖方清单更新。已通过资格审查的潜在卖方的清单。经验教训知识库。采购档案。