研发项目管理能力建设路线图

什么是研发项目管理能力？

所谓研发项目管理能力， 简称RDPM CoE，(R&D Project Management Centre of Excellence)，指的是研发项目经理利用已具备的知识、技能、工具和技术用于项目之中，以实现项目干系人的要求和期望。研发项目管理的能力取决于被任命的项目经理，因此，项目管理的能力因人而异，大致分为五个级别：

 

如上图，目前很多企业的研发项目管理体系还处于推行或运作阶段。项目管理能力不足，会直接导致以下的问题：

• ž   项目目标不明确
• ž   需求分析不充分（项目范围不明确）
• ž   技术储备不足（技术开发未与产品开发相分离，未提前进行技术预研）
• ž   项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足
• ž   缺乏项目风险管理
• ž   项目控制不力，阶段控制不严格
• ž   跨部门协作不畅
• ž   资源配备没有保障
• ž   产品测试不充分
• ž   技术评审流于形式
• ž   缺乏严格的物料认证
• ž   设计变更随意性大
• ž   遗留到客户现场的问题比较多 

随着研发成本越来越高，项目管理一旦失败，就会导致成本的直线上升， 而且也不能取得良好的市场收益。因此，提升研发项目管理能力是高科技企业管理层的必经之路。  

 

研发项目管理在公司战略中的位置

华为公司对项目管理的定义为：项目管理不仅仅是一组实践或工具，更是一套综合体系，包括流程、方法、组织结构、能力和工具。这些要素在全公司集成，并通过改进项目、项目群和组合管理，共同提升业务绩效。公司战略与项目的关系可以表示为：

     

如上图所示，公司的战略目标必须经过各产品线的承接，由各PDT（产品开发团队)通过以项目运作的方式实现公司的财务目标。而研发项目管理是联系业务战略和执行的桥梁，通过提供项目视角及管理项目/项目群的成功交付，更好地支撑业务决策。

 

研发项目管理能力的组成部分

华为轮值CEO胡厚崑曾讲过：我们的管理运作要从“以功能为中心”向“以项目为中心”转变。客户项目和产品项目是公司未来业务运作的主要形态。因此，提高项目经营方式和项目管理水平，是我们未来几年提高效率和效益的主要手段。项目管理能力的强弱决定了一个公司的盈利水平。根据共创力咨询的经验，研发项目管理能力一般由以下几个方面构成：

 

 

由上图可以看到，研发项目管理的能力范围包括：

1）项目管理政策，如项目类型的划分，大型项目、中型项目、小型项目以及项目管理采用的模型如IPD、CMMI、敏捷开发等；

2）项目管理流程规范，如产品开发、技术开发、预研开发等项目管理流程；项目管理的工具平台等；

3）项目管理的组织如PMO，PMCoE等组织建设；

4）项目管理运营及度量管理。项目管理的数据及反馈可作为项目健康度的评价指标，并可以作为持续改进的和依据。

除此之外，项目经理还需要一些硬技术和软技能，硬技术主要包括项目管理的十大知识领域和五大过程组，软技能包括沟通技巧、业务能力、市场能力和领导力等。

 

研发项目管理能力提升的组织

‌研发项目管理一项较复杂的工作，既涉及到前端的产品规划、也涉及到产品需求分析和端到端的产品的开发过程管理，它与产品经理的活动最大的区别是：产品经理是面向客户，主要是产品定义和监控整个过程中研发是否偏离客户需求；而项目经理的职责完成项目从立项、计划、实施、监控到项目收尾的过程，因此，研发项目经理的岗位对能力的要求很高。如下图所示：

 

 

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研发项目经理在进行需求分析和项目监控中通常发生的问题是：

1）前端的产品定义不准备，需求通常发生变化；

2）人力资源不足，项目成员同时在多个项目中复用；

3）项目经理在需求分析时只考虑了功能和性能需求，而未考虑DFX需求；

4）项目计划在工作量估算过程中过于乐观，导致项目延期；

5）对项目的风险预估不足，项目过程中出现了不可预知的问题；

6）团队成员不够积极，跨部门沟通存在部门墙。

以上这些问题，仅靠项目经理是难以解决的，需要一个项目管理组织去解决管理的问题，因此就诞生了PMO（项目管理办公室），PMO在项目管理能力建设中的位置如下：

 

 

 目前，在华为项目管理体系中，PMO分为三层：公司级、BG级、产品线级。最后落到各PDU，即PO这个角色。

 

研发项目管理能力建设路线图

根据共创力咨询多年的项目管理咨询经验，研发项目管理的能力建设是一个持续的过程。 可以根据以下的步骤进行：

第一步：建立公司的项目管理体系指导委员会，统一项目管理的方针政策，匹配公司战略，把握公司以项目为中心运作的方向和节奏，提供高层指导 ，从高层推动解决转型中的重大问题及风险 ，提供高层支持和跨部门协调。

第二步： 建立项目型组织，并建立研发项目经理的任职资格标准和绩效考核评估标准。华为总裁任正非讲过：未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部 门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。 

第三步：建立项目管理流程规范。项目管理流程包含管理项目/项目群组合管理流程和管理项目/项目群管理流程。各领域根据不同的业务场景，对流程进行适配、裁剪、定制，并刷新。如产品和解决方案开发项目管理、技术平台开发项目管理、预研项目管理流程等，如下图：

 

 

 

 第四步：建立研发项目管理的IT工具平台。对于项目的进度、质量、成本、需求范围、风险等进行有效管理：

 

 

 

第五步：建立研发项目管理的度量体系。主要从组织、CoE、项目三个维度分层、分级的度量和把握各个维度的项目管理水平。根据文章开头提到的项目管理成熟度的五个级别，不断提升组织的项目管理能力。

 

 

第六步：建立研发项目经理的考核和激励机制。对于责任化（核心）成员，功能组织应充分参考员工的项目评价，基于员工在项目中的实际贡献进行综合评议。功能组织应该和项目经理就员工的综合评议结果达成一致。 对于资源化（其他）成员，基于员工在项目中的项目评价，由其所 属功能组织对员工的绩效进行综合评议 。研发项目经理在责任、权力和利益报酬三方面应取得平衡。

第七步：项目管理文化建设。万事皆项目，华为徐直军曾讲“要有一定层级的专家，通过深入到各个地区部、代表处的作战项目里面去，把能力带过去，把当地的能力带起来，真正发挥出能力中心的价值。”因此，需要建设以项目管理为中心的团队文化，从原来的职能运作过渡到项目运作。各层级的PMO应做到：依托公司项目管理框架，建设领域化能力：1）基于公司统一的项目管理政策，建设适合本领域的场景化、差异化、专业化的项目管理架构（含政策规则、流程、组织、度量、考核、任职）； 2）跟踪度量本领域项目管理架构建设的执行情况并持续改进； 3）培养和提升本领域项目经理团队专业能力，建设项目管理专业队伍 。