—— 如何激励业务人员的工作积极性？
【所属行业】生产制造业
【问题类型】业务人员绩效考核
【客户背景】
J公司成立于1985年，目前主要从事机床、工具及相关产品的进出口贸易和国内营销业务，自1990年以来，一直属于全国最大的500家外贸企业行列，与国内外各大厂商开展生产技术合作，在中国机床行业中处于佼佼者的地位。经过近几十年的发展，J公司目前不仅提供机械工程项目技术方面的成套服务，公司还进一步实现了国际化、集团化经营，与世界上80多个国家和地区的客商建立了稳定的贸易关系，具有较广泛的国外用户和较强的组织国外技术、设备资源的能力。
同时，J公司与国内一大批科研院所、重点骨干企业建立了多渠道、多方位、多层次的联合，形成了较强的技术组织、产品开发、成套服务和成套工程项目建设能力，在冶金、轻纺、石化兵器、航空、汽车、机械、电力、交通、电子等行业中均有发展，共承接了300多个国家重点基本建设和技术改造成套项目，其中国家重点大型项目20个。

【现状问题】

近几年，随着入行门槛降低，业内竞争对手迅速崛起并以低价提供各类能满足客户个性化需求的服务，导致市场竞争日益激烈，J公司在业务资源上的竞争优势不断降低，在企业所占市场份额逐年下降的大背景下，对业务人员的工作能力也提出了更高的要求。由于公司一直有稳定的客户资源，长期以来，公司通过业务人员自身努力所产生的业绩份额较低，业绩多依附于以前的老客户和既定项目，业务人员“主动出击”争取到的单子也比较少，公司新开发的客户资源越来越少。更严重的是，在访谈中发现，很多业务人员并没有意识到市场环境对自身要求的改变，对公司目前面临的问题持“无所谓”的态度，没有紧迫感，工作积极性和主动性没有提高。

【原因分析】

经过访谈以及对管理现状的分析，顾问团队认为，J公司业务人员在新客户开发或拿下大项目等各方面表现出消极态度的主要原因是：公司现行的绩效薪酬体系没有形成激励业务人员的作用，反而消磨了业务人员工作的积极性和主动性，主要表现为以下三点：
1、目标设置不合理J公司目前有8个业务部门，分别面向国内外不同业务地区，以部门为单位进行业绩考核。虽然在名义上通过制度规定了业绩目标，但由于目标设置都是依据集团要求而来，没有具体考虑J分公司的实际情况，规定的业绩目标往往过高于J公司业务人员的能力，过高的目标从一开始就让员工感到遥不可及，挫伤了员工的积极性。
2、激励性不足薪酬结构中浮动比例较低，业务部门工资与绩效挂钩较少，绩效薪酬体系整体缺乏激励性。特别是有能力、有抱负的员工想要好好干，但由于在薪资上没有很好地对接，干多干少的差异并不明显，也慢慢失去了工作的积极性。
3、缺乏约束机制一方面，制度中没有明确提出对员工达不到业绩目标有什么惩罚；另一方面，缺乏对于长期未达到目标或业绩结果差的员工的淘汰机制，业绩差的员工并不会过多影响自身薪资和未来发展，薪酬体系缺乏约束作用。

【解决方案】

市场环境变化和公司未来发展均要求J公司业务人员进行改变，不仅要求员工在工作方式上从 “被动等待”转化为“主动出击”，更需要从整体上激励业务人员的工作积极性，激发员工工作潜能，是本次项目的重点。

基于此，顾问团队在J公司业务人员的绩效考核上提出如下设计思路：通过制定合理的业绩考核目标，牵引员工积极开展工作，争取更高的绩效；以“激励”机制和“约束”机制为互相平衡的手段，去激发人的动力，使人有内在的动力和要求，迸发出积极性、主动性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期望的目标前进；并设置特别贡献奖作为J公司绩效考核的重要补充手段。

1、合理的业绩考核目标
公司在年度考核周期开始前，由业务部门的负责人与公司领导协商确定本年度业绩目标，并签订《经营目标责任书》。在充分考虑J公司现状的基础上，制定多层目标。
由于集团对J公司有较高的业绩要求，但目前公司业务人员的工作能力无法让业绩在短期内大幅提升。因此，现阶段最好的解决方法就是，设置多层目标，就像设置台阶一样，如果没办法一下子登到山顶，就多设置几级台阶，每上一级，都能拿到不同的奖励。这样一来，不同能力的人都能拿到相对公平的薪酬，又能调动大家积极性，让能干的人多干，不能干的人尽量努力，形成一个激励导向，逐渐提升公司业绩。基于上述现状，我们建议J公司将业绩目标分为3个档级：A档、B档、C档，分别对应争取目标、额定目标、最低目标。A档就是优秀人员才能做到的目标，满足集团的高要求。B档是用于考核的目标，属于“跳一跳能够得着”的目标。C档是基本的目标，是底线性目标，如果连这个目标也打不到，说明该员工能力不胜任。具体的制定原则如下：
绩效目标制定原则 （注：数据为模拟值）

将考核目标分级是综合考虑集团要求和J公司现状的结果，一方面，这有利于让有能力的员工站出来承担更高的目标，起带头示范作用，带领公司其他员工争创高业绩，努力达到或超过集团要求，另一方面，这不会让员工对新制度过于恐惧和排斥，给现阶段能力并不强的员工一段过渡期，逐渐提高对自身能力，使绩效体系兼备适应性和可操性。

2、具备激励性的提成制度
作为业务人员，薪酬的主要部分与业绩挂钩是合理的，原有的提成制度应该保留，但是要与不同的目标值结合起来。提成制度建立在与员工考核目标紧密联系的基础上，不断对员工进行激励和指导，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，公平合理的评价公司员工的价值分配。考虑到达成目标的难度和员工所投入的精力，为了鼓励员工达到或超过目标，将业绩提成比例设计如下：

3、建立具备约束性的惩罚措施
一般情况下，外部企业中的业务人员由于没有基本工资或者基本工资很低，不必设置过多的惩罚措施，但是对于本企业来说，业务人员习惯了原有的安逸生活，如果一上来就直接淘汰或者惩罚过重，可能会流失大量人才。为了给大家提高的空间，也为了发挥惩罚的作用，在制定绩效考核所对应的惩罚措施时，应注意惩罚措施的力度，在明确惩罚目的的基础上，充分考虑公司和员工的可接受性，规范惩罚措施。惩罚措施有几种方式，从轻到重分别为：

建议为了保证员工对制度的易接受性，开始采取较为缓和的方法，随着制度趋于稳定，逐渐加大惩罚力度以提高约束性。

4、设置特别贡献奖
由于公司的战略发展要求业务人员做出增量，而不仅仅是挖掘存量。这就要求大家改变原有的工作方式和行为，做出新的突破点。特别贡献奖是为了奖励具有突出贡献或杰出表现的员工和团队而设置的奖励，是对上述解决方案的有效补充。针对J公司的管理问题和现状，主要奖励事项包括：①开发重要新客户；②拿下重大业务单子（价值X百万以上）；③在面临客户流失或其他重大危机时，挽回或维持与老客户关系的关系等。

【华恒智信总结与思考】

基于华恒智信在激励体系设计上丰富的管理咨询经验和多年的专业研究，我们在员工绩效的可持续提升机制方面，引入了“四力平衡”理念。本次项目中很好地体现了这个模型。“四力”指目标的牵引力，工作动力，行为约束力和淘汰力，只有在四个力相对平衡的牵引下，员工绩效才能够得到有效提升。

 

●目标牵引力
目标牵引力，指通过规范对部门和员工的可量化的目标，牵引员工实现“踮起脚尖够得到的目标”，即充分考虑员工的工作能力和公司对业务人员的要求，制定科学合理的目标。目标不应远远高于员工可实现的业绩，这容易在一开始就打击员工信心，自暴自弃，使员工失去动力；目标也不应完全与员工能力对等，对公司来讲，这没有充分发挥业务人员的效用，与员工来讲，目标缺乏挑战性，起不到应有的牵引作用。
●工作推动力
工作推动力指提高员工工作积极性的激励与分配策略，在J公司绩效体系中表现为其具备高激励作用的提成制度，通过与业绩对等的薪资推动员工投入更多精力，实现更高的绩效。除此之外，常见的业务人员激励方法还有培训、工作级别提升（包括权限、福利待遇等）、管理岗位晋升等。
●行为约束力
行为约束力，是从通过制定职业晋升与降级标准，来规范员工行为。在牵引和推动的基础上，设置晋升机制，满足员工生涯发展，引导员工行为符合公司发展的目标。
●淘汰力
淘汰力指竞争管理，规范员工在绩效表现不好时的处理方法，形成约束机制，强化员工的危机意识。避免过于安逸的环境消磨了员工的竞争力。
目标牵引力指明方向，规范员工应达到的目标；工作推动力提高员工积极性，激励员工实现目标；行为约束力明确行为标准，起规范作用；淘汰力实现对不合格人员的淘汰，加强竞争意识，这四力相互制衡，才能实现绩效的持续提高。某一方面的缺失都会带来这个系统的失衡，影响员工绩效的发挥。“四力平衡”在管理实践中是有效的诊断工具，就如本次项目中，由于缺少淘汰机制和激励机制，目标牵引不足，员工绩效始终得不到提高。管理者在准备着手提升绩效的之前，首先要认清哪一部分是制约企业绩效问题的关键，并对此做出相应的改善策略，是完善激励机制的关键。