商业模式案例分析：中兴通讯（ZTE Corporation）
中兴通讯（ZTE）成立于1985年，是中国领先的综合通信技术与解决方案提供商之一，也是全球主要的电信设备制造商和智能终端供应商。作为中国信息通信产业的重要参与者，中兴在5G、光通信、芯片设计等领域具备较强技术实力。然而，其发展历程充满波折，尤其在地缘政治与供应链安全方面曾遭遇重大危机。
本案例将系统剖析中兴通讯的商业模式结构、核心竞争力、关键挑战及其与华为的对比，揭示其在复杂环境下的生存逻辑与发展路径。
一、企业概况
- 成立时间：1985年
- 总部：中国深圳
- 上市情况：A股（000063.SZ）+ H股（0763.HK）
- 员工数量：约7.7万人（2023年）
- 2023年财务数据：
- 营业收入：124,234百万元（约1242亿元人民币）
- 净利润：9,928百万元（约99.3亿元），同比增长15.4%
- 研发投入：248亿元，占营收约20%
- 主营业务板块：
- 运营商业务（To B）
- 政企业务（To B/G）
- 终端业务（To C）
💡 特点：国有资本背景较强，控股股东为中兴新通讯有限公司（央企背景关联方参与持股），治理结构较华为更“市场化+体制化”结合。
二、商业模式解析（基于商业模式画布）
| 构成要素 | 中兴通讯的实践 |
|---|---|
| 1. 客户细分（Customer Segments） | |
| • 全球电信运营商（如中国移动、中国电信、意大利Wind Tre等） | |
| • 政府及大型企业客户（智慧城市、轨道交通、金融等行业） | |
| • 消费者用户（手机、家庭宽带设备、5G CPE等终端产品） |
|2. 价值主张（Value Propositions）|
• 提供端到端的ICT基础设施解决方案，覆盖5G基站、核心网、光传输、数据中心等
•高性价比的产品组合，满足中高端与成本敏感型客户需求
•自主研发能力逐步增强（尤其在5G芯片、操作系统领域）
• 快速交付与本地化服务能力 |
|3. 渠道通路（Channels）|
• 直销团队 + 渠道合作伙伴
• 国内外设立代表处和技术支持中心
• 参与国际展会（MWC）、行业标准组织
• 在线商城（终端业务） |
|4. 客户关系（Customer Relationships）|
• 长期战略合作（如与中国三大运营商深度合作）
• 提供定制化解决方案与联合创新项目
• 建立7×24小时技术支持体系 |
|5. 收入来源（Revenue Streams）|
•通信设备销售（无线、有线、核心网）
•系统集成与技术服务收入
• 终端产品销售收入（智能手机、家庭网关、5G模组）
• 专利许可收入（全球持有超9万件专利，其中5G相关占比高） |
|6. 核心资源（Key Resources）|
•研发人才（约3万名研发人员，占员工总数近40%）
•技术专利储备（PCT国际专利申请量连续多年居全球前列）
•自研芯片能力（中兴微电子，已量产5G基站芯片）
• 国内制造基地与全球化服务体系 |
|7. 关键业务活动（Key Activities）|
• 持续研发投入，聚焦5G/6G、光通信、AI、服务器等领域
• 参与国际通信标准制定（3GPP、ITU等）
• 推进“网络简捷化、运维智能化、业务云化”战略
• 发展政企数字化转型解决方案（如矿山、电力专网） |
|8. 重要合作（Key Partnerships）|
• 与国内运营商共建5G网络
• 与高校合作基础研究（如东南大学、电子科技大学）
• 与产业链伙伴协同（如与国产代工厂推进去美化产线） |
|9. 成本结构（Cost Structure）|
• 最大支出：研发投入（常年保持在20%左右）
• 人力成本（高技能工程师队伍）
• 制造与供应链成本（受美国制裁影响显著）
• 合规与法律支出（历史罚款后加强内控） |
三、核心商业模式特征
✅ 1.“稳健型技术驱动”模式
- 不追求极致领先，但强调技术可用性、稳定性与交付能力。
- 定位介于“全面领先”与“低成本替代”之间——提供高性能且价格合理的解决方案。
🎯 目标客户：对性能有要求但预算有限的运营商或行业客户。明显低华为一个档次！！
✅ 2.“去美化”供应链重构战略
- 背景：2018年因违反美国出口管制被重罚14亿美元，并一度面临停摆。
- 应对措施：
- 加速自主研发：中兴微电子提升芯片自给率
- 构建国产替代供应链（与中芯国际、长电科技等合作）
- 建立“合规优先”的内部治理体系
🔍 成果：2023年实现97%以上关键元器件国产可替代，抗风险能力大幅提升。
✅ 3.聚焦主航道，收缩非核心业务
- 主动剥离非主业资产（如早年房地产投资）
- 聚焦三大业务：
- 运营商业务（基石）：5G无线、承载网、核心网
- 政企业务（增长极）：专网通信、数据中心、行业数字化
- 终端业务（品牌窗口）：5G手机、家庭信息终端、车联网模组
- 没有云业务！！
🔄 战略调整：从“全面开花”转向“重点突破”。
✅ 4.政企市场差异化突围
- 在运营商市场难以撼动华为地位的情况下，中兴选择在垂直行业专网领域发力：
- 智慧矿山（5G+井下通信）
- 智能电网（低时延通信）
- 轨道交通（车地通信系统）
💡 优势：专用场景对性能要求高，但规模适中，适合中兴“小而精”的打法。
四、与华为的对比分析
| 维度 | 中兴通讯 | 华为 |
|---|---|---|
| 战略定位 | “活下来 + 稳健发展” | “引领全球 + 全栈自主” |
| 研发投入强度 | 约20% | 超23%（更高） |
| 技术积累深度 | 强于系统集成，部分芯片自研 | 全栈自研（OS、芯片、算法） |
| 生态建设能力 | 较弱（无鸿蒙/HMS级生态） | 极强（HarmonyOS + HMS + 开发者社区） |
| 全球化程度 | 受制裁后大幅收缩海外布局 | 仍坚持全球化运营 |
| 治理机制 | 上市公司，受股东和监管约束 | 员工持股，决策更灵活 |
| 品牌影响力 | 行业知名，消费者端较弱 | 全球知名品牌，消费者认知度高 |
| 抗压能力 | 经历过生死考验，恢复力强 | 更强韧性，备胎齐全 |
📌 总结：
华为是“全能型选手”，目标是构建数字世界的底层架构；
中兴是“专业型选手”，更注重生存安全与局部突破。
五、面临的挑战与风险
| 挑战 | 分析 |
|---|---|
| 市场竞争激烈 | 在运营商业务上受华为、爱立信、诺基亚挤压，在消费端难敌小米OV |
| 生态短板明显 | 缺乏操作系统和应用生态，无法形成闭环 |
| 技术创新天花板 | 尖端领域（如EUV光刻、先进AI芯片）仍依赖外部 |
| 地缘政治不确定性 | 海外拓展受限，部分国家将其排除在5G建设之外 |
| 盈利能力偏低 | 净利率约8%，低于华为的12%+，反映议价能力较弱 |
六、财务表现趋势（2020–2023）
| 年份 | 营收（亿元） | 净利润（亿元） | 研发占比 |
|---|---|---|---|
| 2020 | 1073 | 43 | 16.5% |
| 2021 | 1145 | 68 | 17.5% |
| 2022 | 1229 | 87 | 18.7% |
| 2023 | 1242 | 99 | 20.0% |
✅趋势向好：经历2018年危机后稳步复苏，营收持续增长，研发投入逐年提升，盈利能力改善。
七、对企业的启示
| 启示 | 说明 |
|---|---|
| 合规就是竞争力 | 一次违规可能导致企业停摆，必须建立严格的出口管制体系 |
| 核心技术不能外包 | 芯片、软件、算法必须掌握在自己手中 |
| 聚焦主责主业 | 多元化扩张可能分散资源，专注才能构筑壁垒 |
| 差异化竞争策略 | 在巨头夹缝中生存，需找到利基市场（如专网通信） |
| 危机后的重生能力 | 中兴展现了强大的组织修复力，值得敬佩 |
八、总结：中兴通讯商业模式的本质
🔧“以生存为底线，以技术为基础，以合规为前提，聚焦主航道的稳健型通信设备供应商。”
中兴的商业模式不是追求颠覆式创新，而是：
- 在极端压力下重建信任
- 在封锁环境中实现自主可控
- 在红海市场中寻找差异化空间
它代表了中国高科技企业在逆全球化浪潮中的另一种生存智慧：不求最快，但求最稳；不争第一，但求不倒。
结语
如果说华为是一艘驶向深海的航母，那么中兴更像是一艘经过风暴修理后重新启航的护卫舰。它的故事告诉我们：
在科技战争时代，企业的最大竞争力不仅是技术，更是——
- 活下去的决心
- 改错的能力
- 持续进化的韧性
中兴没有成为下一个“诺基亚”，也没有变成“小华为”。它走出了一条属于自己的路：
低调、务实、坚韧、专注。
这或许正是大多数中国企业在未来不确定世界中最需要学习的生存哲学。
