PMP-第十二章项目采购管理

项目采购管理核心概念

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程
项目组织既可以是买方（甲方），也可以是卖方（乙方）
项目采购管理过程围绕协议来进行，协议是买卖双方之间具有约束力的法律文件
项目经理通常无权签署协议，需要组织中具有相关职权的人员执行
鉴于合同或协议的法律约束力，通常需要更多的审批程序，且通常会涉及到法务部
复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同，不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束

过程构成

规划采购管理

Plan Procurement Management
过程定义：记录项目采购决策、 明确采购方法、 识别潜在卖方的过程
过程作用：确定是否需要从外部获取货物和服务，如果是，则还要确定何时、何种方式获取何种货物和服务
货物或服务可以从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购
在规划采购的早期，确定与采购相关的角色和职责，配备具有所需采购专业知识的人员
采购策略要和进度计划相整合

重点：自制还是外购；何时何种方式买；合同类型选择；合同价格计算；

过程：规划采购管理

规划采购管理：输入

组织过程资产

预先批准的卖方清单
正式的采购政策、程序和指南
组织所使用的各种合同类型

合同类型

总价合同

Fixed-price contracts
此类合同为既定产品或服务的采购设定一个总价
适用场景:买方已明确定义需求，且不会出现重大范围变更
可以为达到或超过项目目标而规定财务奖励条款：
1.进度交付日期
2.成本和技术绩效
3.其他可量化可测量目标
虽然允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高

小结：需求明确、无重大变更；

固定总价合同(FFP)

Firm Fixed Price Contracts
FFP是最常见的合同类型大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变(除非工作范围发生变更)
卖方承担因不良绩效而导致的任何成本增加
在FFP合同下，买方应该准确定义要采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本

小结：一口价；

总价加激励费用合同(FPIF)

Fixed Price Incentive Fee Contracts
FPIF为买方和卖方都提供了一定的灵活性，它允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励
通常，财务奖励都与卖方的成本、进度或技术绩效有关
在FPIF合同中，会设置一个价格上限(天花板价格)，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担

缴励(Incentive )

买卖双方达成一致利益的一种手段
激励的基础:风险共担，利益共享
激励的原则: 买方用相对少的投入换取卖方尽最大努力去节省成本；
例如:买卖双方按80/20的比例来分担成本偏差

小结：做的好买方拿小头；做的不好卖方罚小头；

总价加激励费用合同金额计算

通常会规定一个最高限价(Ceiling Price)、目标成本(Target cost)和卖方的目标费用/利润(Target Fee )
如果实际成本 >目标成本：
合同最终金额=目标成本+目标费用/利润+买方应负担的成本超支=实际成本+目标费用/利润-卖方应负担的成本超支
如果实际成本 < 目标成本：
合同最终金额=目标成本+目标费用/利润-买方应享受的成本节约=实际成本+目标费用/利润+卖方应享受的成本节约
注意: 在成本超支情况下，买方付款金额总数不得超过最高限价

小结：超支加、节约减
买方角度：2个目标 +买方应负担的成本超支 -买方应享受的成本节约
卖方角度：实际+目标 -卖方应负担的成本超支 -卖方应享受的成本节约

总价加激励费用合同计算

站在买方的角度，以结果为导向，可以按目标成本计算:最终价格=(目标成本+目标利润)+买方应负担的成本超支=200,000+20.000+(230.000-200.000)*0.8=220,000+24,000=244,000>240.000
站在卖方的角度，以过程为导向，可以按实际成本计算最终价格=实际成本+(目标利润-卖方应负担的成本超支)=230,000+20,000-(230,000-200,000)*0.2=230,000+14,000=244,000>240,000

总价加经济价格调整合同

Fixed Price with Economic Price AdjustmentContracts(FPEPA)
这是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化(如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整
适用场景:
卖方履约要跨越几年时间
合同以不同货币支付价款

小结：跨国、时间周期长、汇率波动；特殊商品一般与金属或粮食原材料；

成本补偿合同

Cost-Reimbursable contracts
此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加一笔费用作为卖方的利润
适用场景:
1、工作范围在开始时无法准确定义，预计会在合同执行期间发生重大变更
2、项目工作存在较高的风险
采用成本补偿合同，使项目具有较大的灵活性以便重新安排卖方的工作
也可为卖方超过或低于预定目标(如成本、进度或技术绩效目标)而规定财务奖励条款

成本加固定费用合同(CPFF)

Cost Plus Fixed Fee Contracts
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用(卖方利润)
该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算费
用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化
除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变

小结：成本+固定费用；与绩效无关

成本加激励费用合同(CPIF)

Cost Plus incentive Fee Contracts
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用
在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分

小结：成本+激励费用；与绩效有关。无最高费用限制。计算方法与“总价加激励费用合同(FPIF)”类似；

成本加奖励费用(CPAF)

Cost Plus Award Fee Contracts
为卖方报销一切合法成本，但只有卖方满足了合同中规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下才向卖方支付大部分费用
完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许申诉。

小结：激励与奖励区别：
激励：客观、清晰、可量化的；
奖励：主观、笼统、不可量化的；

工料合同(T&M)

Time and Material Contracts
兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同
适用场景:无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘请专家和寻求其他外部支持
适用于范围相对明确(但工程量不易确定)，规模不大，比较简单，又需要快速签合同的项目

小结：临时请专家或专业技术人员替代；

工料合同的特点：

与成本补偿合同的相似之处于:
1、它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化
2、在授予合同时，买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确数量
与总价合同的相似之处：
1、当买卖双方就特定资源类别的价格取得一致意见时，买方和卖方就预先设定了单位人力或材料费率(包含卖方利润)
2、很多组织会在T&M合同中规定最高价格和时间限制以防止成本无限增加

合同类型与（成本）风险

合同的特点

合同类型	场景关键词（参考场景，具体场景根据题目描述判断）
固定总价合同(FFP)	1、范围、需求明确 2、供应商成本偏差不影响项目成本 3、只说为了减少风险，风险最小等 4、对供应商非常了解
总价加奖励合同(FPIF)	1、满足总价类合同 2、同时项目时间紧张，项目特别重要，需要奖励
总价加经济价格调整合同(FP-EPA)	1、长期项目，需要考虑通货因素 2、国际、全球商业环境，需要考虑汇率因素
工料合同(T&M)	1、短平快的小项目 2、单价固定，总量不固定 3、项目范围、工作说明书不能准确制定的 4、需要减少风险，项目又复杂，总价和成本都不合适的时候取折中
成本类合同	1、复杂、新领域，探索类项目，项目工作风险很大 2、无法估量范围、成本 3、题目出现给报销成本等
成本加激励费用合同(CPIF)	1、满足陈本类合同 2、项目时间紧张，特别重要，需要激励
成本加奖励费用合同(CPAF)	各方面都不明确，也无法定量制定激励的情况
成本加固定费用合同(CPFF)	范围不明确，按预估成本的百分比给卖方固定费用

规划采购管理：T&T

自制或外购分析

Make-or-Buy Analysis
用来确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购
虽然项目组织内部具有相应的能力，但由于相关资源正在从事其他项目，为满足进度要求，也需要从组织外部进行采购
决策时应考虑的因素：
- 组织当前的资源配置及其技能和能力
- 对专业技术的需求
- 不愿意承担永久雇用义务的希望
- 对独特技术专长的需求
- 与每个自制与外购决策相关的风险
可以使用的财务分析工具: 回收期、 ROI、 IRR、现金流贴现、 NPV、效益成本分析等

供方选择分析

在确定选择方法之前，有必要审查项目竞争性需求的优先级（怎么打分）
应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将被如何评估
常用的选择方法：
- 最低成本：适用于标准化或常规化采购
- 仅凭资质：适用于采购价值小，不值得花费精力
- 基于质量或技术方案得分
- 基于质量和成本
- 唯一来源：只选择特定卖方
- 固定预算：在成本固定的基础上做选择

规划采购管理：输出

采购管理计划

项目管理子计划之一
包含要在采购过程中开展的各种活动，可包括以下内容：
- 如何协调采购与项目的其他工作，如进度计划制定与控制
- 开展重要采购活动的时间表
- 用于管理合同的采购测量指标
- 与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制
- 可能影响采购工作的制约因素和假设条件
- 司法管辖权和付款货币
- 是否需要编制独立估算，
- 以及是否应将其作为评价标准
- 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险
- 拟使用的预审合格的卖方（如果有）

采购策略

一旦完成自制与外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略，包括：
- 交付方法
  1、专业服务项目的交付方法 – 不可分包、可分包、合资企业或服务代表
  2、工业或商业施工项目的交付方法– 交钥匙式、 DB、 DBB、 DBO、 BOT、 BOOT等
- 合同支付类型 ：总价合同、成本补偿合同、工料合同或目标成本合同等
- 采购阶段 ：
  1、采购工作的顺序安排或阶段划分
  2、用于监督的采购绩效指标和里程碑
  3、从一个阶段过渡到下一个阶段的标准
  4、用于追踪采购进展的监督和评估计划
  5、向后续阶段转移知识的过程

招标文件

Bid Documents
招标文件用于向潜在卖方征求建议书
使用不同招标文件的条件
信息邀请书（RFI）——提供关于货物和服务的更多的信息
报价邀请书（RFQ）——主要针对标准化产品采购，关注价格
建议邀请书（RFP）——主要针对项目型采购，关注解决方案
买方拟定的采购文件应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于对卖方应答进行评价
采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值和风险水平相适应，既要足以保证卖方做出一致且适当的应答，又要具有足够的灵活性，允许卖方为满足相同的要求而提出更好的建议

采购工作说明书

Procurement Statement of Work ， SOW
依据项目范围基准，为每次采购编制SOW，仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义
采购SOW充分详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果
SOW详细程度因采购品的性质、买方的需要或拟用的合同形式而不同
SOW中可包括： 规格、所需数量、质量水平、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求
在采购过程中，应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到它成为所签订合同的一部分

供方选择标准

Source Selection Criteria
供方选择标准通常是招标文件的一部分
制定这些标准是为了对卖方建议书进行评级或打分
标准可以是客观或主观的，包括：能力、成本、交付日期、技术专长、相关经验、员工资质、财务稳健、管理经验、知识转移等
针对国际项目，还可包括“本地内容”要求
针对不同的标准，可以用数值分数、颜色代码或书面，来说明卖方满足采购组织需求的程度
这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同

自制与外购决策

通过自制与外购分析，做出的自制与外购决策

独立成本估算

对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准
如果两者之间存在明显差异，则可能的原因：
- 采购SOW存在缺陷或模糊
- 潜在卖方误解或未能完全响应采购SOW

变更请求

实施采购

Conduct Procurements
过程定义：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
过程作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议
在本过程中，项目团队将会收到投标书或建议书，并按照事先拟定的选择标准，选择一个或多个有资格履行工作且可接受的卖方
对于大宗采购，可以重复进行寻求卖方应答和评价应答的全过程

重点：招标、评标、投标和定标的过程；实放采购完成就签订合同或协议；

过程：实施采购

实施采购：T&T

投标人会议

Bidder Conferences
又称承包商会议、供货商会议或投标前会议
是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议
会议的目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致理解，保证没有任何投标人不会得到特别优待
为公平起见，买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每一个回答
要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件

小结：公平、透明

建议书评估

Proposal Evaluation
对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程
在授予合同之前，建议书评估委员会将做出他们的选择，并报管理层批准
包括：
- 加权系统：（Weighting System）用于对不同的评估因素设置权重，并求得加权总得分
- 筛选系统：（Screening System）用于对某些评估因素设置最低的门槛

小结：

采购谈判

Procurement Negotiations
谈判是为达成协议而进行的讨论
采购谈判是在合同签署之前，对合同的结构、要求以及其他条款加以澄清，以取得一致意见
最终的合同文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见
谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束
谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导，项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助

采购谈判的要点

采购谈判的目的：
- 获得公平合理的价格（fairand reasonable price）
- 建立良好的买卖关系（good relationship）
对于复杂的采购，合同谈判可以是一个独立的过程，有自己的输入（如各种问题或待解决事项清单）和输出（如记录下来的决定）
对于简单的采购，合同的条款和条件可能是以前就已确定且不可谈判的，只需卖方接受

实施采购：输出

选定的卖方

根据建议书或投标书评价中被判断为最有竞争力的投标人
对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前需要把选定的卖方报给组织高级管理层审批

协议

采购合同中包括条款和条件，也可以包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定
在遵守组织的采购政策同时，项目管理团队必须确保所有协议都符合项目的具体需要
因应用领域不同，协议也可称做谅解（understanding），合同，分包合同（subcontract）或订购单（purchaseorder）
合同是对双方具有约束力的法律协议
合同是一种可诉诸法院的法律关系

协议的内容

控制采购

Control Procurements
过程定义： 管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
过程作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
买方和卖方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护
合同关系的法律性质，要求项目管理团队清醒地意识到其控制采购的各种行动的法律后果
对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通

过程：控制采购

控制采购:T&T

索赔管理

Claims Administration
如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，甚至对变更是否已经发生都存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更（constructive change）
此类有争议的变更也称为索赔（Claim），如果不能妥善解决，它们就会成为争议（Dispute）或诉求（Appeal）
在整个合同生命周期中，通常应按照合同规定对索赔进行记录、处理、监督和管理
如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按照合同中规定程序，用替代争议解决（ADR）方法去处理
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法
谈判->ADR(调解、仲裁)->起诉